变化的不仅仅是装潢。麦当劳英国分部去年在菜谱上增添了现磨现喝、加有机牛奶的平价咖啡。英国分店当然也卖麦当劳的传统产品，如巨无霸、快乐套餐、双层芝士堡等。此外，你还可以在吃早餐时点麦片粥和其他适合英国人口味的各种东西，包括各色各样的法式鸡肉三明治─再抹上点墨西哥萨尔萨酱。

    这些新品种成了主打产品，背离了麦当劳作为在全世界销售标准产品的美国大型公司的庞大形象。由于在印度吃牛肉是违反教义的，巨无霸被代之以鸡肉做的 Maharaja 汉堡，菜谱上还有各色各样的素食。即使是传统品种，如今在不同的市场里也各不相同。在德国，“西南”色拉里的芫荽放得较少；在英国，炸鸡块咸味也比别处更淡些。

    这些变化必然会缩小公司可以利用的规模经济。那么，为什么要在乎这些？因为更注重量身打造的经营方式占了绝对优势。欧洲业务已经超过美国，在 2004 年成了麦当劳最大的收入来源，去年占公司 228 亿美元总收入的 39%。（美国国内业务占总收入的 36%。）此外，美国国内业务虽然增长了 6%，欧洲和亚太地区收入的增长却是它的两倍以上。其中一部分原因是美元汇率下跌，但总体上看，麦当劳在海外的业务远比美国国内活跃得多。美国业务的利润率尽管略高一些，但去年欧洲的经营收入猛增了 32%，亚太地区更是惊人，增长了 69%。相比之下，美国国内业务只增长了区区 7%。

    当然，情况并非总是这么好。这一点德尼·埃内坎（Denis Hennequin）太清楚不过了。此人是麦当劳欧洲分部总裁，在公司干了 23 年，1996 至 2004 年间负责法国的业务。那些年里充满了跌宕起伏。由于惧怕传染疯牛病，顾客们对麦当劳避之唯恐不及。事情刚过，麦当劳又成为反对美国和反对全球化抗议者攻击的主要目标。1999 年，一个名叫若泽·博韦（Jos Bov）的好斗的法国农民带领一伙人抢劫了法国南部米劳镇即将开业的麦当劳分店。他们这次主要针对美国贸易政策的抗议行动把博韦送进监狱，蹲了三个月的班房，但却使他成为世界闻名的民族英雄。

    面对这次以及其他几次打击，包括针对麦当劳食品质量及其对待员工的方式的批评，被激怒的埃内坎以法国人的方式作出了回应：他着书反驳批评者。这是实行透明政策的开端，包括在店里举办开放日，请公众参观厨房，对人们就公司状况提出的问题有问必答。“有时候，大牌公司会变得很偏执，”埃内坎说。“但是，我们不得不向社会开放，因为我们处于那么多争论的中心─有关肥胖症，有关环境保护，有关就业的争论。”

    法国如今成了麦当劳旗下业绩最佳、业务最忙的外国分部，埃内坎也已把开放性文化推广到了整个欧洲业务范围中。当然，批评并没有全都烟消云散。麦当劳仍然是一家快餐连锁企业，尽管埃内坎喜欢讨论“快速提供好食品”的话题。不过，就连麦当劳的意识形态宿敌也调低了批评的语气。比如，环保组织“绿色和平”2006 年在欧洲组织的一场反对使用来自亚马逊雨林地区非法开垦土地的豆油的运动中，把矛头指向了麦当劳。“你每次买炸鸡块，就等于咬了一口亚马逊。”绿色组织这样警告，并且在英国的许多麦当劳分店里张贴画麦当劳叔叔挥舞电锯的宣传画。麦当劳在 20 世纪 90 年代经常采取与环保主义及其他批评者针锋相对的立场。如今，它改变了对待绿色和平组织的态度：承认问题，并请求帮助解决问题。“我们终于看到了一家不再一意孤行的公司，”绿色和平组织英国执行主任约翰·索文（John Sauven）说。

    麦当劳内部人士说，公司以自己的方式真心实意地关爱世界的行动可以追溯到 2003 年，时任首席执行官的吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）改变战略，集中精力把企业建设得更好而不是更大。他在一年后去世，两位继任者─接任刚刚 7 个月便死于结肠癌的澳大利亚人查理·贝尔（Charlie Bell）和现任首席执行官吉姆·斯金纳（Jim Skinner）─都拥有丰富的国际业务经验。斯金纳在整个 20 世纪 90 年代一直负责麦当劳的欧洲业务和世界其他地区的业务。麦当劳现在的最高管理层绝大部分是美国人，只有埃内坎例外。阿尔瓦雷茨说：“我们打算培养行业中最出色的人才，而不是从外面引进。”但他又坚持认为，公司内部各种思想的分歧比以前任何时候都大，还说，“我们懂得了一点：我们要是想各自为政，就不会取得现在这么大的成就。”

    那么，既然麦当劳对来自海外的点子如此敞开怀抱，浓汁大汉堡为何没能在美国获得成功？阿尔瓦雷茨说，麦当劳的美国分部很重视此事，进行过广泛的顾客调查，但最终认为它不太适合麦当劳的美国顾客。原因是，浓汁大汉堡虽然口味甚佳，但很难放在车里带走─麦当劳 70% 的美国顾客要的是免下车服务。“它是一种个头庞大、酱料太多的汉堡，”阿尔瓦雷茨指出，“而且不便携带。”这件事恰恰表明，麦当劳和其他企业都发现，迎合当地口味可能很赚钱，但这样肯定会使每件事都变得复杂许多。

    译者：王恩冕