通用电气公司首席信息官是世界上最具影响力的人物之一，他讲述了如何让信息技术产生巨大利益

    作者：Geoff Colvin

    加里·莱纳（Gary Reiner）不同于别的首席信息官（CIO）。普通 CIO 的任期一般也就是三年多，但莱纳在通用电气公司（General Electric）的这个位子上已经干了十几年─在此期间，通用电气的业务基础从制造业转移到了服务业，又转向了信息产业。大多数 CIO 会抱怨，他们的预算不断缩水，但莱纳的预算却增加到了 40 亿美元，近乎一家《财富》美国 500 强企业的规模。许多 CIO 向财务总监汇报工作，而莱纳则直接对 CEO 杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）负责。更为引人注目的是，别的 CIO 几乎不再负责信息技术以外的其他重要工作，而莱纳自 1996 年以来一直管理通用电气庞大的六西格玛（Six Sigma）项目，而且还监督公司每年 550 亿美元的采购。一个更为重要的区别是：他并非从一开始就是搞技术的，从哈佛商学院（Harvard Business School）毕业后，他的第一份工作是在波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）做管理顾问。前不久，54 岁的莱纳向《财富》杂志的杰弗里·科尔文（Geoff Colvin）介绍了如何成功应对商品价格的大幅上涨，通用电气为什么要推销软件，在反向拍卖采购中如何站对位置，以及其他许多事情。采访内容节选如下：

    杰夫·伊梅尔特希望你做什么？

    三件事。我的职责是信息技术、精益六西格玛（Lean Six Sigma）和采购。

    据我所知，几乎没有哪家公司的 CIO 负责采购。你都做些什么？

    我们的工作是，汇总我们的需求，利用公司 1,800 亿美元的整体规模，尽可能以一家公司而非多家不同公司的身份进行价格谈判。

    如果没有信息技术，这大概就无法实现。

    精明的采购源于信息。在非直接采购中，就是知道我们要买什么，这本身就是一个挑战。把需求信息汇总起来，然后确保我们能在谈判中占主动的业务能够影响到我们开展的谈判，因为与独立谈判相比，这样做有望达成更有利的交易。对于非生产性材料的供应方而言，这是笔巨额交易。对于非生产性材料的采购方而言，我们是率先采用电子拍卖方式的公司之一。我们的工作就是让项目尽可能地商品化，然后利用信息技术让我们的供应商参与业务竞标。

    有没有关于全公司汇总某样东西的例子？

    我们一年要采购近 1.5 亿美元的个人计算机，包括笔记本电脑和台式机，我们为全公司选定了一家供应商。正如你想的那样，我们不仅与供应商建立了很好的关系，而且还获得了极低的价格。

    那家供应商是……？

    戴尔（Dell）。

    我听到了一些对电子拍卖的批评，他们说电子拍卖毒害了供应商与客户的关系，还说有时从中节约的资金并不像它们看上去的那么多。你在这方面有何体会？

    我们的采购总量中有 30% 采取拍卖形式。我们在前期会花大量时间与潜在供应商接洽，因此我们已经就送货要求、我们希望的规格、我们需要的品质达成一致，接下来唯一要确定的就是价格，而这正是拍卖的任务所在。为了维护拍卖过程的完整性，我们承诺，如果你同意我们沟通过的所有问题，而且你在拍卖中胜出，你就能得到这笔生意。

    我推测，正如喜欢用反向拍卖采购商品一样，你一定很痛恨用这种方式推销产品。

    没错。

    你如何避免这种情况？

    当我们开始电子拍卖时，我去公司的所有部门转了转，看看是否有哪个客户以电子拍卖的方式从我们这里采购产品。我去的最后一站是我们的塑料部门，它们是唯一参与其客户的电子拍卖采购的部门。我问：“是哪个客户？”他们回答说：“咱们的家用设备部。”我们早就在公司内部做拍卖了。我得插一句，对此我们很在行。

    某个部分或服务的商品化程度越高，拍卖起来就越容易；而差异性越大，拍卖起来就越困难。我们每年都会刻意使我们的业务组合中有更多的产品和服务非大宗商品化，也就是要具有差异性。因此，我们一直都很幸运，在推销产品时，我们没参加过拍卖，而在采购产品时，则用了拍卖方式。

    但你是如何成功应对石油、金属等大宗商品居高不下的成本问题的呢？

    我们采取了四项措施，没有哪项措施是完美无缺的，但综合起来却大有帮助。第一项措施是套期保值。可问题是，你迟早都要承担费用，但你能把痛苦推迟一会儿，我们已经这样做了。

    其次，我们正在加快在低成本国家采购的步伐。我们从中国采购了近 40 亿美元的生产资料。整体而言，大约 20% 的生产资料采购自低成本国家，而且我们打算加快这方面的进度，尤其是在大宗商品价格居高不下的背景下。第三，我们正在扩大工程师队伍，并且重新分派我们的工程师重设计格外昂贵的原材料。第四，我们一直在询价；如果我们和我们的竞争对手都为原材料支付更高的价格，我们就得把它计入报价。我们一直在努力做好这些工作。

    自从通用电气 1996 年开始实行六西格玛计划以来，你一直负责这项工作。你现在还能从中获得价值吗？

    我们一直在积极努力地把谈论的话题从工具转向结果。六西格玛是工具。它是个了不起的工具，但它还是工具。作为公司，我们现在谈论更多的是结果，我们真正想要得到的两个结果是产品的可靠性和客户的回应。

    因此，我们从结果出发往回找，弄清楚我们需要什么工具才能实现这些目标。对产品可靠性而言，六西格玛是效果很好的工具。在客户回应方面，则较少用到六西格玛，而更多的是让合适的人选计算出我们用多长时间才能为客户做某些事情，而且主要是靠常识来扫除那些阻挡我们以负责任的态度满足客户需求的障碍。