所有当今全球化运营的企业都面临一个共同的挑战─持续地发展公司领导力，这是艾利丹尼森公司（Avery Dennison）大中国区（标签材料）副总裁兼董事总经理李大刚相信的一点。虽然艾利丹尼森是一家地道的制造业公司，但李大刚所面临的领导力挑战并不逊于其他行业的管理者。他说，“不同行业对领导力的要求不一样，但对领导能力的要求是一样的，制造业更注重管理者细节管理的能力。”

摄影：GREGG GIRARD

    作为艾利丹尼森在中国开拓业务的先驱者，李大刚策划和指导了这家老牌美国公司在中国的前期市场调研、选址、建立工厂和投产的全过程，并带领公司保持了年均 25% 的惊人增长速度。目前，公司占据了中国标签材料制造 50% 的市场份额。李大刚对领导力的发展十分关注，为有潜力的本地管理者提供成长的机会。他认为，领导力的发展需要与公司文化相适应，这正是一个组织持续吸引人才并且健康成长的关键。领导者应该成为公司倡导公平决策的表率。

    年轻时，李大刚从学徒工做起，当过工程师，做过国营企业的经理，后来成为波士顿咨询公司的咨询专家，直至从零起步管理艾利丹尼森标签材料在中国的所有业务的发展。为了创造有利于发展领导力的环境，他领导下的团队建立了“走出去，请进来”的轮岗培训计划，不允许出现因岗位空缺而中断培训的情况。他们确立了“发展领导力”制度，并将高层管理者对领导力的发展与业绩考核相联系。此外，他们充分利用全球性的工作平台，鼓励中国管理者在跨国公司全球舞台上展现才华。以下是本刊编辑王亦丁最近对李大刚的访谈摘录。

    《财富》（中文版）问：在一个全球化的时代，艾利丹尼森公司发展领导力的目标是什么？这些目标又如何与你们的战略或者竞争规划相适应？

    李大刚答：对于任何一个公司而言，发展是永恒的目标。那么，培养领导力的目标就是为了保证公司拥有持续发展的能力，领导团队有能力领导公司不断在激烈的竞争中进行业务创新，提升公司盈利水平。

    我们公司在不同的发展阶段有不同的目标。刚刚进入中国时，艾利丹尼森的目标是保证中国工厂能够顺利投产。第二个阶段，是建立符合全球要求的团队，并且生产出符合全球质量标准的产品，能够为客户提供好的服务，同时满足全球化客户的部分需求。第三阶段，当我们已经稳定占据市场地位之后，策略是达到一定市场份额时要保证足够的利润，实现投资回报。

    每个阶段都在不断地调整，使之成为一个可持续的、健康的生意。因此，艾利丹尼森注重领导力的发展与培养，有远见地投资于领导力建设，为公司的长期发展奠定基础。

    问：在发展领导力的过程中，有哪些关键性的举措？在实施过程中，面临什么样的挑战？

    答：艾利丹尼森是一家在全球化经济环境下的跨国公司在中国运营的企业，所以领导力的培养首先是一定要有全球化的视野，而并不是局限于本地。其次，领导力的前提是具备高的道德标准和价值观。第三，管理者具备发现领导者的眼光，在工作中发现有潜力的员工，为他们提供好的报酬和持续不断的发展机会。只有如此，领导力才可以保存下来。

    艾利丹尼森的培养方法是走出去、请进来，让有潜质的员工到国外去，到国外的工作环境中磨练和学习，同时把国外的员工请进来，让他们帮助中国的员工提升管理理念和办法，包括英语交流的能力。

    问：如何看待培养领导力的成本投入？暂时性的岗位空缺可能会形成较大的挑战。

    答：每年，我们在制定年度计划时，必须为领导力培养投入成本。当然，我们也会计算回报。如果不投入成本去培养员工，这些聪明人肯定会一个个流失。如果算算人员流失的成本、换人的成本和不断培训新人的成本，那么将资金投入到现有员工的培养中，公司将获得最大的收益。

    其次，高速发展的公司一定会不断创造新的岗位。我们经常为员工提供轮岗培训，给他们在不同岗位锻炼的机会。离开（现在岗位的工作），对自己可能是个挑战，要接受更高难度的工作，对接替者也是个新的机会。暂时性的工作空缺，可以通过更严密的工作计划来改善。以岗位空缺为由影响轮岗计划，那只是借口。

    问：驱动变革也是领导力发展中重要的能力。这似乎是一个更长期的目标，需要与员工的个人发展及公司价值观联系起来。你们有哪些举措？

    答：培养领导力可能需要 10 到 15 年的时间，每个人在这段时间的阅历和经验都将得到丰富和提升。也许招进来一批新人，我们并不能确定谁将来会承担更大的责任。所以，第一步，需要判断他是否有潜力承担更高一级的领导工作；第二步，对于有潜力继续往前走的员工，我们会给他们制定相应的培训计划，承担更高职位的工作。我们无法急功近利地要求每个接受培养的人都留在公司里，但培养人才并且想方设法地留住人才，是必需做的。

    问：发展领导力会不会成为公司管理层考核的指标？

    答：每年的年度考核计划中，发展团队、培养团队是很重要的考核内容。企业内部每一个管理层次都要求有后备力量，而且有系统性的名单。如果明天总经理离开了，谁来替补，或者谁两年以后可以替补，我们都有详细的规划。针对这份计划，我们安排适合不同层次的培训项目。因此，作为管理层而言，我们不只是告诉下属如何做一件事情，而是让他们通过一件事情怎么做理解一类事情如何做。这也是日常对管理者培训的重要途径。