对布莱克来说，员工的士气在零售业的敏感程度显然高于某些其他行业。他说，“在生产一次性纸杯的工厂，无论是谁某天高兴或不高兴，都不会影响我使用这个杯子。但你在我们公司的一些体验就取决于员工是否感到自己受到重视。因此，在员工身上投资是正确的。”布莱克以店铺为重的最佳体现，恐怕要数公司的“围裙”计划了。计划的目的是在不增加整体费用的前提下，延长员工的在店时间。所以，当布莱克决定总部裁员 10% 并关闭一个呼叫中心时，节余的资金马上就被用于增加楼面店员。同时，布莱克还打破了纳德利时期的薪酬上限，雇用了 3,000 多名专业店员，并称之为“大师级交易专家”，其工作是向顾客提供专业品质的咨询服务。市场调研机构 Stifel Nicolaus 公司的执行董事兼零售研究员大卫·施克（David Schick）对此举大加赞赏：“现在是家装市场近 30 年来最不景气的时候，你既可以说我们必须开除所有人，也可以说我们可以聘到所有以前聘不到的水暖工。”最终，布莱克解决了公司供应链技术含量奇低的问题─即使到现在，各门店还要自行接收 80% 的货物。迄今为止，公司已经成立了三个地区配送中心，并计划在两年内扩大到 20 家，实现 75% 的货物由中心统一配送的目标。

    布莱克在家得宝之所以人气颇高，部分原因是他看上去非常真诚，有时候甚至还略显笨拙。他在巡店时向收银员打招呼之前，甚至还要犹豫一下。这倒不是因为他不想跟收银员说话，而更多的是因为不知道说什么才好。“我从小受的教育就是作个新英格兰人。”他说。“不要碰别人，不要情绪激动，不要总想与人接触。”但他和南方乡村后生的形象也相距甚远。我想知道他为什么不跟纳斯卡（NASCAR）家得宝车队的车手托尼·斯图尔特（Tony Stewart）一起出去，后者正在亚特兰大总部访问。“那不是你喜欢的运动吗？”我问道。布莱克以为我说的是“擅长的运动”。在意识到自己听错之前，布莱克说：“谢谢你的正确发音。”口气活像个哈佛毕业生。“不，不是，那不是我喜欢的运动。”

    但是，善意地讲，布莱克的努力在传统图表数字上还没有显现出成功的迹象。自他掌权以后，公司股票虽然在今年上扬了 12%，但总体仍有 26% 的下挫。2008 年的第二个财务季度，公司收入下降了 24%；而之前的第一季度，公司破费 5.47 亿美元关闭了 15 家店面─这在家得宝历史上是开天辟地的头一遭。我指出：纳德利就是因为没能提升股票价格才饱受批评。“是的─可是，股价还是变化了。”布莱克可怜兮兮地笑说。“我最终还是促动了股价变化。”

    然而，布莱克面临的任务仍然十分艰巨。《美国顾客满意度指数》调查的主管克雷斯·弗雷尔（Claes Forrell）认为，在某种意义上，挥霍服务优势还不如从来没有优势，因为人们的期望值会更高。弗雷尔说，“一旦你破坏了强大的服务文化，要想恢复就会变得十分困难。”的确，在里弗赛德受到的各种关爱与我没有家得宝老板作伴的购物体验大相径庭。有一次，我走进 59 街的家得宝曼哈顿店，受到了热情的欢迎。然后，我假装迷路，在店里遛了足足 25 分钟，才终于有人过来问我是否需要帮助。其间，我曾按下红色服务按钮─结果五分钟后才从一段录音广播中听到一个显而易见的事实：现在没有家得宝员工能够帮助我。与此同时，我看到许多员工正在扎堆聊天。

    但是，如果时机把握得当，布莱克可能会趁经济改善、更多顾客愿意再给家得宝一次机会之际，把服务提高到平均水平。现在已经出现了一些积极的迹象。9 月初，布莱克在高盛公司的一次零售商大会上宣布“我们就要跌到底线了”，为股市重新点燃了希望。同时，家得宝也在缩小与劳氏公司在同店销售额方面的差距，2008 年第二季度的差距为四年中的最小幅度。在顾客满意度方面，分析师施克表示，根据他个人的名为“Stifel Nicolaus R.E.A.D.”的房产调查统计，目前已经出现了积极的变化。“顾客满意度曾一直在降低、降低、降低。”买进了家得宝股票的施克说。“但去年第一季度，我们看到多年来的下滑趋势已经止住，而且开始攀升。”

    让我们再回到里弗赛德，布莱克此刻正身穿橙色围裙，试图对症下药地为顾客服务出一份力。他停下来，对一个七个月大的婴儿喃喃细语，开始聆听一家人讲述讨厌的老鼠啃坏橡胶垃圾桶、偷吃鸟食的故事，还做出同情的样子。他领这家人去了金属罐货架，然后祝贺经理普莱斯卡为专业部门所做的努力：“麦克，你的专业柜台快要被那张瓷砖大订单压弯了。”

    与此同时，马库斯也认为自己看到了变化。他说，“我走进商店，看到许多老面孔都焕发出神采，节奏也从慢步舞变成了探戈。”但是，布莱克最清楚不过，探戈是两个人的舞蹈─还要有顾客来做舞伴。

    译者：董昱