中国商人任建新第2页

建新正在掀起一场看似不可能的革命。这位现年 50 岁的西北汉子在化工行业度过了他的全部职业生涯。1984 年，他和七个半的年轻人（其中一人兼职）以 1 万元起家，在一座中国最缺乏商业文化的城市兰州创立了蓝星公司。最初，它只从事工业清洗。凭借商业上的奇思妙想和坚韧不拔的创业精神，他创办的蓝星清洗公司成为中国化工清洗行业的领导者。1995 年，蓝星清洗在 A 股上市，同时将总部搬至北京。与他同时的创业者一度想明晰蓝星的产权，但任建新仍然决定将蓝星的身份留在国有企业中。上世纪 90 年代中期，任建新临危受命，并购濒於倒闭的江西星火化工厂。第二年，工厂扭亏为盈，蓝星也成为世界上第六个生产万吨有机硅的公司。这一役，让任建新和他领导的蓝星集团名声大震。此后，原化工部的其他亏损企业，如南通合成材料厂、晨光化工研究院等，被任建新一一解困。随后，蓝星并购了无锡石化厂、北京化机厂、兰州日化厂等。2002 年，蓝星总资产达到 40 亿元，晋级成为国资委管理的 186 家国有大中型企业。2004 年，中国化工集团成立，任建新成为第一任 CEO。此时，中国正成为大宗化学品和特种化学品全球最具潜力的市场，任建新为中国化工确立的发展战略是“老化工，新材料”。

然而，随之而来的质疑声音从来就没有停止过。有人说，“拼凑成的集团公司，其中绝大多数是亏损企业，凭什么支撑起‘中国化工’这个金字招牌？”而天然多元化的国内化工产业面临过度竞争的局面，两三万家化工生产厂家生产两三万种产品，平均每家工厂只能生产一种产品。与此同时，国外的化工巨头早已对中国庞大的化工需求摩拳擦掌。但任建新及其他高层经理决定将公司业务的关注点集中在利润率更高、更有优势的新材料业务上，比如战略性地进入以化工新材料为代表的材料科学、生命科学、环境科学业务，这些与消费需求密切相关的产品未来拥有更高的利润。“很显然，黑石选择投资蓝星，就是看重了这块业务的潜力。”任建新说。

这是一个艰难平衡的决定。与其他国有企业不一样，中国化工并非享受国有资源成长起来的公司，很难同中石油、中石化等同等地得到上游的垄断资源，而下游的终端资源又被众多民营企业占据。在这种生存环境中，中国化工必须找到适合自身生存和发展的商业发展模式─用资本的纽带、新材料的战略来重组中国的化工产业，不与上游争资源，不与下游争终端。任建新回忆说，上个世纪 90 年代，化工部撤销后，分散各地的化工企事业单位处於群龙无首的状态，需要有一家企业扛起中国化工产业的大旗。

尽管新组建的中国化工资产规模 1,300 亿元，有 4 万名员工，拥有 24 家科研院所、118 家企业、12 家 A 股上市公司和 4 家海外公司，但利润仅有 28 亿。而且，旗下多数企业资产负债率高，制造基地分散，上下游之间无法产生规模效应。任建新说，“全球化工产业游戏规则正在发生变化，必须集中优势资源，发挥规模优势和协同效应。”他一方面将与六大业务板块无关的产业剥离出去，另一方面保留了有机硅等传统优势业务，在公司规模不断扩大的同时夯实基础。

任建新还向全球特种化学品的巨头发起收购，从而在蛋氨酸、有机硅等国内空白的市场里培养竞争力。如今，蓝星 100% 控股了法国安迪苏集团的股权，这家公司拥有全球第二大蛋氨酸生产能力，而蛋氨酸是动物饲料中的一种添加剂。短短两年间，这家公司的利润增长了 8 倍。尽管中国企业的海外收购成功概率很低，但任建新表示，引进全球化工业的先进实践，是公司坚守的战略之一，一旦时机合适，他不会有任何的犹豫。“我们已经具备了收购并整合国外公司的经验。”任建新平静地说。

就在频繁地进行海外收购的同时，任建新还在不断将国外先进化工公司的生产能力转移到中国市场。2007 年，中国化工投资 245 亿元在天津建立了蓝星化工新材料基地，将其收购的法国罗地亚有机硅及硫化业务的生产能力转移到天津。不仅如此，材料基地还规划了一批高投入、高产出的高新技术项目和产业链紧密衔接的循环经济项目，搭建了国内根本无法解决的下游高附加值深加工产品链，2011 年建成后的年销售收入将达到 300 亿元。“如果有人问我中国化工业的未来在哪里，我的回答是打造产业链的协同和规模效应。”任建新解释说。在收购法国罗地亚之前，蓝星化工就收购了澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯公司，成功利用国外的乙烯资源，为天津化工新材料的生产基地配套。