建新的朋友以及与其共事几十载的人，都认为他是一个不折不扣的“实干家”。作为一个事无巨细的管理者，他鼓励手下的管理者亲力亲为，将点滴的小事积累成伟大的事业。高尔夫并非他所喜欢，他的习惯是每日步行五公里。《毛选》他读过 11 遍。每天在办公室工作十几个小时是家常便饭，节假日也不例外。他并非那种喜欢电话或者电子邮件沟通的 CEO，“只要一切顺利，管理者可以随时向他当面汇报最新的进展，他会给对方充分的自由和尊重”，他身边的工作人员说。

    虽然任建新类似美国硅谷创业者的创业经历为其在公司树立了极高的威望，但他想方设法地在公司内部营造和而不同的多元文化。集团的首席信息官是外国人，财务公司 CEO 是荷兰人，蓝星公司的首席财务官是美国人。任建新正努力扩大高管的人员组合。他不仅每年要从全国招贤纳士，而且还要增加高管中全球优秀经理的人数。“开董事会时，我会仔细听他们跟我讲全球最佳实践。”任建新说。此外，每次收购海外企业签约前后，他都要给海外的企业高管和员工介绍公司的理念、创业历程和收购意图，邀请工会代表来中国考察，开通海外员工信箱。在 27 岁创办蓝星清洗之前，任建新曾经是一名共青团员干部，思想交流、文化融合对他并不陌生。

    除了消化吸收国外先进的管理经验外，任建新还希望扭转中国化工员工对公司的看法。在中国化工组建之前，各家公司的精力主要集中在各自的销售增长之上。伴随中国化工集团的组建及集团业务战略板块的确立，任建新和其他高管开始关注集团整体的增长机遇，但公司的组织结构、信息系统、人才结构并没有相应跟上，“以资本为纽带的整合已经初战告捷，而如何持续性地增长却是一项更具挑战性的工作”，他说。

    为了启动这次改革，任建新从蓝星下手，引入国外战略投资者，改变公司治理结构。同其他国有企业一样，集团旗下的蓝星公司面临国有企业产权结构不明晰、公司治理不规范、激励约束不到位的情况。引进黑石后，除了任建新，只有一名原蓝星高管进入董事会，其他都是蓝星海外企业的高管，“我们在董事会中占有 80% 的席位，而原来的蓝星高管只占 20%。以此来彻底改变过去思考问题的方式”。按照规划，在引进海外战略投资者改变公司治理结构等一系列改革之后，蓝星将作为六大板块的样板公司，争取在海内外的整体上市。

    提升集团内部管理能力的实践，在任建新看来尤其迫切。公司引进了源讯等国际咨询机构，耗时 18 个月，建立整个集团的信息化管理系统，提升集团的协同和管控能力。2008 年，公司启动六西格玛、ERP 等在内的 9 项管理变革专项行动，为集团内生性增长奠定基础。中国化工承诺，即使明年经济环境进一步恶劣，公司仍然将确保 10% 的年增长率。各种迹象显示，提升管理能力的努力已经开始奏效：集团公司内部已经实现集体采购，降低成本指日可待，集团内部新成立的财务公司将为集团内部的资金管理、风险管控保驾护航。

    尽管中国化工的重组整合已显战绩，但内部产业和产品结构的调整，包括提升企业技术装备、促进产业升级换代的问题，仍在困扰公司。在中国，由於历史形成的税收、土地及企业污染等问题，化工企业提升产能、产业升级换代困难重重，而地方政府对此也无能为力。2006 年，上海市政府建立世博园区，蓝星响应政府“出城入园”的口号，搬出城区进入工业园区，利用政府补偿的土地商业开发的价格，引进全球先进的甲醛工业。“这个项目为集团公司产业结构调整提供了参照样本。”任建新说。他所指的样本意义在於，借助地方政府园区化发展的思路，推进区域内的化工企业整合，促进产业升级换代。而更深层次的意义在於，中国化工为长期归属地方的老化工企业带来了增量资产和成倍的经济效益，地方政府得到税收的同时，打消了过去与中国化工争食资源的顾虑，更愿意加速配合，将当地企业的管理权交给中国化工。

    此外，任建新还通过“区域化、基地化、专业化”来加速集团内部的整合进程。2008 年，中国化工在青岛建立化工物流公司，将原先分布在昌邑、广饶和潍坊的三家炼油企业，通过输油管道与化工码头串联起来，三家企业的炼油能力达到 2,000 吨，原油运输和成品油输送的成本大大降低，中国化工在山东的油气板块初具规模。按照规划，在天津、上海产业基地的基础上，中国化工将建立沈阳、新疆、兰州、成都等区域性的化工产业基地，形成具有产业链规模优势的化工新材料、农药、精细化工等基地。

    2008 年，任建新率先在化工行业提出“零排放”的目标，以此作为推手，推动集团内部企业的产业升级，督促地方政府、地方企业对环保不达标的项目整改甚至停产。在新的一年里，任建新面临具有挑战性的任务：如何在经济低迷的时期创造对投资者承诺的 10% 增长？同时，如何进一步加速内外部的并购和整合？“我们已经有收购的目标，但并非经济衰落时的恶意收购，我更喜欢善意收购。”他暗示说。