作者：MINA KIMES

    如何在公司内部发现领导人才？

    谷歌公司（Google）领导力与发展总监保罗·罗素：20 世纪 90 年代，我曾（在百事公司）教领导人培养领导人。如今，我在公司各个级别寻找老师。让公司内部人员说出他们最尊敬的雇员，然后把培训任务交给他。结果是让一位从未有过授课经历的工程师去当老师。事实证明，他非常适合这项工作。

    波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）总裁兼首席执行官汉斯－保罗·博克纳：规范评估体制。在波士顿谘询公司，员工每完成一项工作之后，我们都会对他进行评估。他们可以不断地从各种角度获得反馈。但最终，你要为员工提供新的承担责任机会，而不要留给人力资源部门去做。

    密歇根大学管理学教授诺埃尔·M·迪奇：拿出一张白纸，考虑一下你想进入的市场。然后建立适合相关职位的员工的渠道。千万不要通过外部招聘来完成这项任务：首席执行官需要每日留意这个问题。殷瑞杰（Roger Enrico）在百事公司推行领导力计划，结果在那发现了英德拉·努伊（Indra Nooyi）。

    对外招聘的最佳时机是否已经到来？

    保罗·罗素：我们对内、对外宣传我们的工作岗位，但出发点都是要招到优秀的人才。招聘是一切的基础。培养可以让优秀人才更加出色。但假如我可以在每个谷歌员工身上花费一美元，那我宁可用其中的 70 美分把真正适合的人才请进门。

    汉斯－保罗·博克纳：随着竞争的削弱，从商学院聘请优秀人才变得较为容易。但是，在当今的经济形势下或是任何美国之外的经济体中，内部挖潜都是首要的任务。你对员工必须保持足够的耐心。有些人的潜力可能要通过三年的时间才能显现出来。

    诺埃尔·M·迪奇：如果一家公司迫不得已要从外部引进人才，那是因为公司的人才渠道出现了断裂─惠普、3M、美林和家得宝就是如此。而英特尔、宝洁之类的公司因为拥有健康的人才渠道，所以极少需要外部招聘。

    是否应该提供正式的领导力培训？

    保罗·罗素：你的公司不设培训学校也可以创造开发人才的机会。我们聘请讲师到公司授课，如教授兼着名登山家罗德里格·乔丹（Rodrigo Jordan）。这给员工树立起外部领导的榜样。

    汉斯－保罗·博克纳：你不需要正式的培训计划，但为了避免员工产生惰性，你要确保他们能够尽早地体验公司不同的岗位。人们需要定期接受新的挑战。过去，在德国，员工一般需要经过五到十年才能担任领导岗位。

    诺埃尔·M·迪奇：你有很多现成的机会可以用来培训领导力。转折点——当你提拔某人担任经理或是派她前往亚洲工作的时候——是绝佳的时机。在通用电气公司主持领导力学院时，我们经常说转折点就是给员工打上公司 DNA 烙印的时候。

    怎样才能留住有发展前途的人才？

    保罗·罗素：帮助你的员工做好个人目标规划，并要求他们把这种追求融入到日常工作当中。这样可以建立他们与公司之间的关联，并让他们有归属感。员工会相信不必离开公司也可以实现自己的理想。

    汉斯－保罗·博克纳：不要强迫员工走不感兴趣的路。如果你有一位员工能力极强，但却不愿意出国，那就不要派他去迪拜开设新的办事处。

    诺埃尔·M·迪奇：你必须告诉员工为什么公司才是他们未来的福地。你告诉他们的时候，必须以诚相待。人们生来就渴望成长并愿意接受挑战。宝洁、通用电气等公司经常对员工进行调动，为他们提供新的挑战和严格的考核。

译者：董昱