另一方面，一些压缩成本的措施可能带来投资或者支出的上升，影响到资金水平。举例说，面临成本压力的企业很容易想到应该寻找更低价格的供应商。在缺乏全盘考虑和综合分析的情况下，企业可能寻找了大量的潜在供应商，发出了大量的询价函。但是，可能在询价结束甚至谈判开始以后才发现，如果更换供应商获取更低的采购价格，企业需要承担很高的更换成本，如模具、测试、供应商开发等等，以及更短的付款周期。

    总之，在开始实施前，企业需要发现营运资本中存在较大问题或者有较大改进空间、同时改进行动成本较低的领域。有的企业可能是因为前期担心原材料上涨而囤积了大量存货，有的企业则可能是为了追求业务的增长而接受顾客较长的付款周期。我们曾经见到过一个年销售十几亿的企业花费大量精力节约设备维修成本。经过将近一年的努力，它培养起内部维修的队伍，将原来外包的维修转为自己进行。但是，实际上这些维修费用一年只有几十万元，而在这一年内企业发生的管理费用就接近一亿元的水平，仅仅一次新年施放烟花就“烧”掉了几十万元。第二年，企业把重点放在管理费用上，结果很容易地省下了 1,000 多万元。我们并不是说小事应该忽视，而是说主要的精力应该放在更重要的问题上。任何关于营运资本的优化行动都应该有针对性，不能“一刀切”。这就需要找出可以带来更大收益、更加容易实施的突破口，有的放矢。

    企业改进资金水平的关注点主要有三个方面：成本结构、营运资本及收入结构。

    成本结构

    成本结构的优化包括直接生产成本的降低，以及非生产性费用的优化。

    1. 直接生产成本的降低

    由于大多数企业的成本大部分来自于采购的物料，直接生产成本的降低最重要的也就是采购物料成本的降低。

    上世纪 80 年代，众多企业在开始尝试更有战略价值的采购实践。到了 90 年代，中国国内企业曾经在政府推动下风风火火地开展了比较采购，并积极地向几个得到推崇的企业“取经”。但是，所有这些行动都没有离开激发供应商竞争、通过价格的比较选择供应商的传统思路，也即是仍处于战略采购的第一个阶段。通过这样的手段降低采购成本，实际是一种“零和游戏”，即将原来属于供应商的利润转移到购买方。这种降低成本的方法并不能解决供应商生产效率和成本管理中的结构性问题，当供应商的价格被挤压到成本线附近的时候，这样的方法就随之失效。

    一种进一步挖掘成本降低空间的办法是发现和提升新的供应商，这也是战略采购的第二个阶段。纵观过去 30 年中国经济和出口的发展，外国企业利用中国的低成本去改变全球供应市场的竞争环境，从而获得了更低的采购成本。随中国沿海生产基地成本的上涨，生产向内迁移或转向更低成本的国家（如越南）已是在所难免。而通过对这些供应商的进一步开发与提升，企业可以进而实现长远的竞争优势。当然，采购基地的转移，意味管理复杂程度的提高和相关费用的增加，企业需要综合考虑。但从我们过去的经验看，很多企业或者采购人员拒绝更换供应商或供应基地，并不是因为客观原因，而是主观上的不适应。

    然而，随时间的推移，特别是在目前的经济困境之下，即使是改进了的、更加复杂的激励供应商竞争手段，仍然不足以充分挖掘成本节约的空间。一方面，经过过去多年的激烈竞争，很多供应商的供货价已经处于很低的水平，而且市场价格相对透明；另一方面，目前形势下很多供应商自身也面临严重困难。这些都导致对供应商进一步“压价”并不是那么容易。即使能做到，也容易因为供应商事后发现利润过低而停止供货或者以次充好。企业在降低物料采购成本方面，需要更有创新性的思维及更加细致的工作。我们在此提出一些与供应商一起合作实现结构性成本优化的“双赢”办法─战略采购的第三个阶段：

    深入了解供应商的成本结构。前面谈到，很多物料在市场上的价格是透明的，但价格的透明不等于成本的透明。事实上，很多情况下供应商只是大致觉得这样的价格“可以做”，他们也不一定清楚自己的成本结构。通过了解供应商的成本细节，和供应商一起改进成本管理，有可能发现通过简单比价难以实现的节约空间。我们见到过很多这样的案例。在询价初期，大多数供应商报价都出在接近的水平，从报价中的成本分解来看也似乎合理。但仔细沟通与分析之后却发现，很多细节的改进累加起来，可以在很大程度上降低成本和价格，有时候甚至高达 30%。