充分共享企业非保密信息。很多中国企业在采购中存在一个误区，就是为了保持公正性而有意在报价阶段向供应商隐瞒信息，甚至避免与供应商接触。有一家非常有名的合资企业，在采购中就坚持一次报价、不谈判、不接触，直接选用最低价格。结果是问题多多。很多供应商拿到订单后不是发现实际上达不到技术要求，就是当初报价太低。另一家企业则不同，它在与所有供应商的谈判中详细解释了原材料用量、最优的下料方法、生产工序和时间等等，供应商既知道了从哪里入手降低成本，又从这个过程中看到了对方的诚意，在很短的时间内就高高兴兴地（甚至是主动地）大幅降低价格。

    利用企业自身的采购优势，与供应商共享。很多汽车或机械企业利用自身的地位，整合供应商与自己的钢材采购量，统一与钢铁企业谈判，在钢材价格高企的时期帮助供应商有效降低了钢材采购价格。这样做的前提，是企业定位于为供应商解决困难、互利双赢。我们也看到有的企业以此为获利途径，从供应商收取高额服务费，这就非常不可取。

    比较战略采购的三个阶段可以看到，第一阶段其实只是做到最基本的客观、公正和公开，捡拾手边现成的果子；第二阶段具有一定的战略意义，可以利用不同国家和地区发展阶段的不同实现较长时间的效益，但这种不断寻找新供应商来替换的做法也导致企业难以与供应商形成战略性的合作伙伴关系，而是仅仅停留在供货与采购的交易型关系，不仅限制了持续的成本改进空间，也无法利用供应体系在研发和生产方面提供支持的潜力；第三阶段的战略采购行动，则突出了企业与供应商的合作共赢关系，不仅可以在双方都高兴的情绪下有效降低采购成本，也可以为企业的研发、生产等活动提供良好的外部伙伴。

    除了物料采购成本的降低以外，手降低其他生产性成本也不失为一种方法。譬如，在产量下降的时候将原来多个车间生产的产品集中在少数车间，从而降低能源动力成本；通过长期协议价、期货等，平抑市场风险。这些做法不一定降低采购成本，但可以降低成本的不确定性，有利于财务管理。

    2. 非生产性费用的优化

    非生产性费用，是指管理、财务和营销等方面的支出。除了我们通常见到的压缩办公室费用或差旅费用等以外，更重要的是了解费用结构，有的放矢，以及对组织和管理的结构性优化。

    了解费用结构、有的放矢，就可以在节约费用的同时将对业务的影响降到最低。举例说，假设一家企业有两种选择来节约差旅费用：统一降低差旅费的标准或减少差旅次数；具体分析各种不同形式的出差和支出，找出真正对业务发展有关键意义、不能降低频率或者标准的行为（如重点客户的回访等），维持原有的标准，而降低那些非关键活动（如一般性行业会议、考察等）的频率和标准。很显然，前一种方法设计起来更容易，但多半会影响正常的业务开展，而后一种选择虽然设计起来复杂，且难以做到百分之百的准确、客观，但却可以有效保障核心业务的顺利进行。如果能够再进一步，将删减非关键费用所节约的资金的一部分用于强化关键业务活动，也许还能在节约的同时提高业务水平。

    过去几年全球和中国经济发展不错，企业的重点在抢占市场。为了尽快提升销售收入，很多企业采取了一些紧急措施，容忍了一些效率低下的做法。譬如，为了鼓励下属企业的积极性而强调其独立地位，没有实现人力资源、财务资源、采购资源和外部资源等的整合。往往在同一个城市里，同一个集团下面每个企业都设置一个代表处乃至于分公司，各自配备一套管理行政人员，甚至各自聘请一位法律顾问。销售形势转为清淡，反而有利于进行组织调整，既节约当前的成本，也得以理顺关系，以适应未来的发展。相对于业务繁忙时期，目前的时机之下进行调整，对业务的影响也相对较小。

    营运资本

    营运资本的改进，主要是库存管理和付款周期的优化。

    1. 库存管理的优化

    在过去几年经济快速发展的时期，特别是过去两年经济发展与物价上涨并存的时期，很多企业积累下较多的存货问题。其中既有为了满足客户及时供货要求而建立的产成品库存，也有为了应对原材料价格进一步上涨而备下的原料库存。对于以出口为主的企业而言，可能还有海外仓库的库存。这并不是中国企业独有的问题，事实上很多跨国公司去年年底和今年年初也都宣布停产一到数月不等，以消化库存。