转“危”为“机”，品牌制胜的营销战略

    从这些成功的案例可看到，准确地审视自身发展战略，并对外部环境全面地评估，是品牌成功的关键。苹果公司意识到危机下品牌转型的紧迫性；英特尔和 AirAsia 则注意到衰退对自己是个难得的投资机遇。

    面临变化的外部环境，企业需要一个整体的战略框架来思考品牌战略与相应的营销手段（参见图表）。概括起来，有如下几部分内容构成这样一个循环体系：

    首先，重新审视企业战略，思考经济环境变化前制定的品牌战略目标和营销目标是否需要改变。

    其次，分析市场与消费群体，思考如果要实现品牌战略、营销战略，需要在哪些市场竞争，目标客户群是哪些群体，与经济环境变化前相比有无改变，这些目标市场的行为特点在危机时期是否有所改变。

    进而，结合具体的市场与消费群目标，制定相应的营销战略与战术。

    最后，执行营销战略与战术，对企业的能力有哪些要求，譬如营销规划流程，销售团队能力建设等；企业当前的能力如何。

    在此我们特别强调，这四部分内容并不是一个线性的单向流程，而是一个循环体——企业当前的资源与能力，决定了什么样的战略是可行的、什么样的战略不可行。因此，一个最终的完整品牌和营销战略方案必定是四部分内容相互支持、相互加强的体系，而不是自上而下的行政命令。

    一个近期的案例

    我们的客户是是一家跨国综合性电子品牌，在白电、黑电、数码、通讯等市场均有丰富的产品线。在中国，客户的品牌已享有很高的知名度（品牌认知度达 98%）。但是，由于涉及众多竞争非常激烈的产品市场，客户此前的业绩表现整体并没有达到自身的期望。在全球经济危机面前，客户比以往更加重视中国市场，为中国制定了明确而激进的增长战略；相应地，当前环境下也准备增加在中国的市场投入，并将重点放在了品牌建设上，认为只有树立起更强的品牌，才能在激烈竞争中胜出。问题是，客户应怎样建设品牌？营销投入的重点应在哪里？具体应采用怎样的营销手段？

    该品牌的目标定位是市场中高端。我们在分析不同的产品市场时发现，由于客户同时在白色家电、黑色家电、数码等不同领域竞争，实际上消费者尽管对此品牌比较熟悉，但对品牌的特性与内涵并没有清晰的认知。由此导致在前期调研消费者会考虑哪些品牌时，该品牌并不总是能名列前茅；而当消费者进入渠道终端时，国产品牌的强大终端营销很容易对该品牌造成冲击。

    由于品牌还没有树立起非常清晰的形象，我们建议客户由一些最能凸显其品牌个性的产品市场入手，从局部突破——譬如，让消费者想起这个品牌时，首先想到的是“这是一个非常尖端的数码品牌”，而不是“这是一个白电、黑电什么都做，但我不太了解的品牌”。一旦在某一个市场形成了清晰的品牌资产，客户便可以进一步思考如何把品牌建立起的属性在其他产品市场上传达出来。例如，夏普公司以液晶电视闻名，其手机产品便借用了夏普电视的 Aquos 子品牌，自然地突出了手机画质好、多媒体功能强大的特点。

    在明确了哪些市场是最优先目标后，我们结合品牌各项指标与销售业绩的历史数据，经验性地定量分析品牌指标增长与销售业绩提升的关系。这有助于客户内部不同部门对品牌建设的重要性达成共识，也为营销部门制定具体的品牌目标提供了一定的参考依据。

    下一步是具体的营销组合。我们与客户的媒体公司一道合作，分析了历史表现与操作手段中的问题。譬如，我们看到，客户敢于在互联网等新媒体上进行营销尝试，但并没有达到一些比较基本的目标。由于客户品牌的形象不清晰，这样的投入回报率并不高。由此，我们建议客户在近一两年内将重点置于最基础性的品牌营销手段，同时继续关注并少量地、实验性地尝试新媒体。相应地，我们最终的营销方案与客户的现实情况、与品牌目标的关联非常紧密。

    最后，是相应的能力建设。我们与客户营销团队制定了一套完整的品牌监测机制，可以随战略的实施评估各项营销活动的有效性；针对客户的前线销售团队，我们也提出了明确的培训计划，以加强在渠道终端的售出效率，并确保消费者在线上与线下的品牌体验是一致的。

    对于该品牌，首先，由于其管理者对市场环境与自身情况有清晰的认识，从而在战略上做出了加大在华市场投资的决定；其次，经过严谨的分析，制定了应在哪些产品市场重点建设品牌；进而，根据品牌建设的目标，有针对性地调整了此前的营销方法；最后，对企业的能力建设进行了评估，并采取了相应的措施。我们相信，经过这样的清晰梳理与战略决策，该品牌定能在中国市场创出佳绩。