本土人才领导力走向成熟

    作者：李全伟

    “外资企业进入中国已近 30 年，本土化人才的领导力发展大致经历三个阶段。目前，本土化人才越来越成熟，已经担当重要职务。”IBM公司大中华区人力资源部总监凌震文自己就是大学毕业进入一家外企的本土人士，15 年后到IBM公司担任现在的职务。

IBM公司大中华区人力资源部总监凌震文

    改革开放后，IBM是最早进入中国的跨国公司之一。它在中国的发展经历了四个阶段，这也基本代表了其他早期进入中国的外资企业的发展历程。IBM大中华区董事长周伟焜说，第一个阶段是 1979~1990 年，属于“试水”阶段─那时候外资企业还不能直接开办分公司，只能成立办事处。第二阶段是 1990~2000 年，是跨国公司全面投资中国市场的阶段。第三阶段是 2000~2008 年，像IBM这样的跨国公司已经开始考虑怎样将中国部署在全球公司一盘棋里，而不再孤立地看待。第四个阶段是 2008 年到现在，由于世界经济增长放慢，中国、印度成了带动全球经济增长的排头兵，中国市场越来越成为全球最重要的市场之一，几乎每家跨国公司都特别重视在中国的投资和发展。

    与此相对应，外企人才本土化也经过了阶段性变化。凌震文说，最初，外企对本土员工的要求一般是具有一定的语言优势、计算机能力，可以胜任一些低端和入门级的职务，而初、中级领导职务基本上由中国港台及新加坡华人占据，最高层往往由西方人士担当。当时外企很难找到成熟的本地人才，因为中国吸引外资的时间不长，本地领导人才还没有成长起来。这是外企在中国吸纳人才的初始阶段。

    到上世纪 90 年代中期，外企在中国业务发展速度较快，本土人员慢慢成熟，已具备一定的国际经验和领导水平。此时，一些西方人回国了，他们的职务由港台人士担任，本土人才开始胜任一些初、中级领导职务。这个阶段是本土人士领导力逐渐成熟的阶段，已呈一种蓄势待发状态。

    到了本世纪初，中国变成令世人瞩目的经济焦点，发展速度惊人，本土人士已经开始在外企担当中、高级职务。这个阶段是本土人才蓬勃发展的时期，他们已真正在外企发挥领导作用。

    目前，外企人才本土化正处于第四个阶段。随着本土人士能力的不断提高和不断被派到海外轮岗、学习，他们将在外企占据更重要的地位。现在的IBM中国公司，总裁以下的许多重要职务都已经本土化了。公司拥有超过 1.4 万名员工，经理级别以上的人员约有 1,500 人，其中本土员工占到 90%。

    培养人才的领导力需要一定的时间，欲速则不达。凌震文说，在国外，培养一个高级管理人才，比如公司的高级行政领导，至少需要 15 年以上。在培养领导力方面，有些人认为管理能力即领导力，其实二者并不是一回事。凌震文说，领导力需要个人魅力、远瞻力、影响力、鼓动力等，以带领整个团队工作；而管理更多的是依据系统和工具来督促员工执行并完成工作。领导力是艺术，管理力是科学。

    领导力在知识结构、市场洞察力、对人和团队文化的理解等方面的培养，都需要一个成熟过程，不是“速成林”。中国的情况比较特殊，中间有过断代，近 30 年的经济发展速度又比较快，如果按部就班地培养本土人才，是赶不上公司发展需要的。在循序渐进的基础上，公司可以采取一些相对速效的办法。凌震文提到内部轮岗，包括派驻海外工作，这些办法都可以加速一个人才的成熟。在IBM工作了 40 年的周伟焜 1995 年担任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁之前，轮岗就很频繁，差不多两三年就换一个岗位；现在的IBM大中华区首席执行总裁钱大群，也是先在中国负责硬件业务，并担任过IBM东南亚 / 南亚区总经理，后来才调回大中华区做总裁。

    领导力虽然是艺术，但也是可以培养的。凌震文说，培养领导力包括五个方面，其中最重要的是远瞻力。远瞻力不仅体现在领导者短期内能够带领团队完成任务，更要看长远，具有很强的分析判断能力，能够预见到两三年甚至更远的时期里应把业务团队引领到什么方向。而以往本土人才多以操作性为主，执行能力比较强，预测判断能力不足。远瞻力的培养，需要上级放手，不要什么事情都给下级定方向，还要有意锻炼下级的分析判断能力。领导力第二个体现是积极主动性。一个人想具有领导力，必需有较强的热情和愿望，勇于接手新任务，敢于承担责任，这是培养领导力的基础。三是自信。自信力的培养也需要上级鼓励受培养者多发言，多提建议。四是判断力。在一个相对模糊的市场环境下，在没有清晰计划的条件下，领导者需要有判断和决策能力。五是团队精神。凌震文说，本土人士除了远瞻力外，自信心和团队合作也是特别需要培养的方面。

    周伟焜在担任IBM大中华区最高领导的 15 年里，一直把培养本土经理人才当成最重要的工作之一。IBM中国公司在人才储备和培养上投入了大量时间和资源，以前各种媒体报道非常多。凌震文特别提到针对中高级人才的 G100 计划─大中华区内部每年由部门老总选拔 100 多个管理岗位的精英，组织他们参加一系列的模块化培训，学习领导技能、市场动向分析能力、前瞻性判断能力；他们之间也会相互学习和分享。公司每年都有“新百人”计划，一年一届的毕业生就是一个大校友会，称之为“G100+”，是公司的后备领导人才。

    不管公司的培训多么丰富，个人的主观努力是关键。一直从事人力资源工作的凌震文觉得，在培养员工领导力方面，上级的作用很重要。他说，“高层领导对中层领导的辅导最见效，要比上课更有用。我自己感觉，职场遇到好的导师，比参加多少培训都更重要。导师既可以是直接上级，也可以是跨部门的领导。一个公司如果形成这种文化，员工领导力的发展会很快。”在IBM中国公司，员工刚到公司，就会有一位导师；发展到更高的位置，还会有不同的导师。在公司内部，经理人不仅把自己的业务做好，更重要的任务是培养员工的领导力。不同级别的经理都明白，只有把员工培养起来，他才可以升任更重要的岗位。

    IBM中国公司注意到，把中国本土人才派到国外轮岗对培养领导力很有效，这将是公司今后力的方面。凌震文说，希望有更多的本土员工拥有到过海外学习和工作的经验，这批人回来后将成为中坚力量，因为他们既了解本土文化、商业环境、市场动态，又接受了其他国家和地区的文化熏陶，更加具备全球思维和意识，成了全球化人才。这种人才是企业迫切需要的。

    一家外企彻底做到本土化是很难的，也没有必要。越来越多的港台人士，还有一些西方人，到内地工作生活数十年，从语言能力到对当地文化、环境、政策的理解和认知都跟当地人没有什么区别，许多人还在内地定居。所以，对“本土化”的理解要广义一些，不是土生土长的才是本土化。凌震文说，未来中国的发展应像美国，多元文化融合，吸收各地的优秀人才融入进来，不分本土还是非本土，全部为我所用。IBM中国公司目前开始追求人才多元化，吸收了全球公司里许多经验丰富的外籍主管。比如，现在负责中国公司服务业务领域工作的最高经理，一位是来自公司总部负责全球战略服务的美国人，另一位是曾在IBM加拿大公司服务部门任职的加拿大人，他们带来很多新的经验和看法，对整个业务的开拓帮助很大。

    随中国经济持续快速成长和本土化人才的不断成熟，在未来全球化经营的企业舞台上，中国经理人的身影会越来越多地出现在其他国家和地区的企业里，并占有更重要的地位。尤其是在领导力方面，会有更多的理论和实践来源于中国企业。