因人而异

    与许多公司的领导力发展模式─按照人才的储备计划提供轮岗计划─不同，欧莱雅更强调员工自己主导的职业发展规划。在这里，公司按职能和层级设计了系统的员工培训和发展计划，而每个人都愿意与自己的导师、人力资源经理讨论自己的兴趣，并且尝试新的职位。徐斌的团队中，很多人为公司服役超过三年，但在每个岗位上的时间有的甚至还不足半年，市场经理曾经是培训经理，商业经理原来是集团内另一个品牌的财务主管。“每个人都有创造性，奇迹来自于不断的自我挑战。”徐斌说。

    在管理卡诗品牌之后，徐斌曾担任欧莱雅专业美发品部北方区总经理。这是一个前所未有的职位，没有明确的管理责任和管理权限，职能上与各个品牌集团的市场部和技术部有重合，但大区又要实现每个品牌的生意成长并且维护各个品牌的利益。在那段三年半的经历中，徐斌学会了如何跨部门地盘活资源，动员各种力量创造更大价值，从而推动公司商业模式的变革─原有对终端客户的服务模式需要经过层层的级别审批，但利用大区，欧莱雅可以更灵活、更快速地对终端客户提供支持和服务。在北方区成功运作的基础上，2007 年，该部门又开设了南方大区。

    事实上，徐斌的经历证明欧莱雅有能为员工提供各种机会的舞台，而这正是其他公司无法攀比的。在欧莱雅的 12 年间，徐斌换过 5 份工作。从前两份工作即巴黎欧莱雅产品经理、美宝莲市场推广中，他积累了市场开拓能力，为日后奠定了基础。此后，他担任了六年的卡诗品牌总经理，具备了掌控业务、领导团队所需要的完整技能。此后，他负责北方区美发业务，直到管理巴黎欧莱雅专业美发品牌，锻炼了在复杂的生意环境和全球化的沟通中创造性地发展业务的能力。

    在陌生的环境中推动变革，正是高管们职业生涯成长中最有价值的经历。巴黎欧莱雅专业美发是集团专业美发部最大的品牌，也是全世界专业美发行业最大的品牌。刚刚上任时，徐斌并没有急于改变长期的业务运作模式。他选择了几个“突破点”，寻找变革的机会，包括巴黎欧莱雅专业美发的陈列海报。长期以来，总部管理海报的固定模式，尤其对于高端品牌，几乎很难妥协。但是，这些海报在中国却很难被接受。发型师常常抱怨：“海报很时尚，但客人要求按葫芦画瓢时，我们很难办。”于是，徐斌聘请了国内顶尖的摄影师及模特，制作了三份海报，请发廊的专业美发师作出选择。最终，中国模式的海报因强烈的认同感而被众多发廊选中，法国总部最终同意了新海报。“这是一家有包容性的公司，为经理人做决定、甚至犯错误提供了空间。”徐斌说。

    学习是获取领导力的关键。许多领导人都承认，导师能够提供真诚的评价和充分的指导和支持。自 2006 年开始，欧莱雅（中国）正式将导师模式列入人力资源管理体系之中。而在此之前，“传、帮、带”的文化已经影响了许多经理人的职业生涯和管理能力。在蒋巧玲眼里，总裁盖保罗是其非正式但却让其受益良多的导师，她至今还记得这个导师对她的第一番“教训”：当蒋巧玲作为兰蔻品牌的市场部负责人无法达到指标，并将原因归于无法得到足够的资源包括财务上的支持时，盖保罗生气了，他告诉蒋巧玲：“缺钱只是借口，缺少的是聪明的头脑。”从那以来，蒋巧玲就意识到，在生意上没有绝对的中规中矩，欧莱雅看重的是“企业家精神”，最大限度地挖掘个人的能量。

    至今，盖保罗仍然会不时地为蒋巧玲提供行动的建议。在 2006 年并购羽西品牌后，团队的重组一度成为业务发展的巨大挑战。最初，蒋巧玲认为，这与每个人的选择有关系，并非每个人都适合精耕细作高端品牌。后来，当产品新的计划出炉后，她对团队的建设有了新的想法，并开始为此布局，希望为羽西打造一个可管理的、持续发展的团队。盖保罗说：“品牌的新方向需要新的团队，而羽西的未来取决于扎实的团队，这需要领导者更长期的规划。”蒋巧玲很快调整了组队的节奏，“即使全部是精英，也需要时间打磨”。

    徐斌、蒋巧玲见证了欧莱雅中国业务的成长。现在，他们已经成为许多新入职员工的导师。在他们看来，培养领导人并不是培训体系，而是公司的生存方式。“欧莱雅是一家很有个性的公司。当每天的生意成为生活中的情节、同事成为你生活中的朋友时，通力合作，包容性，专业技能，这些问题都迎刃而解了。”徐斌说。

    “内部流动是欧莱雅领导力发展的重要原则”─欧莱雅（中国）人力资源副总裁乐雅

    问：如何将全球的领导力经验与中国领导者自身的情况结合起来？

    答：在欧莱雅进入中国的 12 年间，根据员工在不同发展阶段的需求，公司为他们提供文化融入、个人发展和管理及专业技能的各类培训。每年，欧莱雅都会投入资金，结合国外的理论、经验和中国的实际情况，为员工提供培训。培训分必修课和选修课，兼顾普遍和个性的需求。培训形式从法国总部、亚太区培训中心到中国本地人力资源部门组织的各类课程，给予员工充分分享知识的平台。

    问：位于上海的“亚洲管理发展培训中心”在培养本地高级经理人方面有什么经验？

    答：针对亚洲当地的管理者，提供区域化的培训项目。高级管理者通常已经具备专业的技能，在领导力发展中心，他们可以了解全球化的管理经验，更深入地了解欧莱雅的全球文化。通过这些培训，高级经理们开阔了视野，获得了全球性的领导能力和眼光。在这些培训中，本地的管理者可以与其他地区的高级管理者定时见面，交流全球性的管理经验。

    问：如何通过全球化的流动和轮岗计划提升管理人员的跨文化管理能力？

    答：内部流动是欧莱雅领导力发展的重要原则之一，并且融入了公司文化之中。欧莱雅绝大部分的管理者来自内部。中国已经向挪威、加拿大、法国、美国等多个国家派出管理者，希望未来两三年之后他们将带新的经验和视野回到中国。内部流动帮助员工有机会应对不同文化的挑战，尝试不同的职能和岗位，获取不同的经验，这是提升管理能力的重要手段。

    问：如何通过领导力评估来发现管理者需要努力的方向？

    答：欧莱雅试图挖掘出更多的优秀管理者。我们每年都会有中期和年度的两次评估，采用一对一讨论的方式，根据绩效目标、管理能力等综合性的指标来评估。人才开发是复杂的过程，比如我们希望管理者有创新的思维，有开放的态度和对产品的敏感度。针对这些能力，我们需要不断地给他们提供培训和实践，或者是分享经验的机会，或者是由导师去引导。