特约作者：Bob Lockwood; Natalie Roitman

    从“你有多国际化？”的调查结果来看，有 84% 的中国经理都渴望成为一名全球领导者；只有 12% 的人自认为是全球领导者。然而，你的企业今年需要多少全球领导者呢？在未来的五年中又需要多少呢？如果你的增长速度高于 20%，那么领导力的培养速度就远远跟不上业务的成长。你是猎头公司的亲密伙伴吗？你是否是人才“招聘”、“培养”、“保留”方面的聪明投资人？

    全球性的经济低迷，加速了中国高级领导者本地化的压力。然而，一个组织需要多少全球领导者？在什么时候需要？用什么手段获得？这中间的变化又应该如何预测、管理？人力资源部门应该如何应变？很显然，这个迫切的需求已经不是单纯领导力培育的问题，而是如何建立和管理全球领导者的供应链。

    在组织的不同成长阶段，要有效地评估不同的需求。如附表 所示，我们从企业规模、需求确定、人才获取方法、适应性、投资报酬收益的角度，比较了“传统的领导力培育”模式与“人才的供应链管理”模式之间的区别。我们的观点是：

    1. 领导者的供给和需求是匹配的。企业需要准备足够的管理资源来实践战略目标。同时，如果企业培育领导者的速度快于内部岗位晋升的机会，企业所冒的风险更大，因为竞争对手的猎头会很快找上他。你的企业变成了竞争对手的领导力培育中心。

    2. 人才战略的管理应是系统性的，而非短线型的应付眼前的问题。

    3. 国际领导人才的供给与商业战略应是一致的，而且应具备灵活性，以适应市场和战略变化。

    4. 国际领导人才的投入和产出，是可以评估的：在整个全球领导人才的供应链管理中，每一个流程中的关键效益指标可以持续帮助我们学习“最佳实践”，提高对人才的决策质量，增加投资报酬效益。

    在增长压力不断加大的中国，全球化的领导人的获取或培育，需要我们用另一种全新的思维模式来实现。这种全新的方法是整合的、系统性的、可评估的，具有自我学习能力，回报可以持续上升。传统的领导力培育体系只能满足年增长率低于 20% 的公司。而全球化的领导人才供应链可以是公司处于快速成长期、但还没准备好并购国际上最大的竞争对手时，公司选择的一个系统性的人才培育管理模式。

    因此，建立一个高效的全球领导人才供应链体系，需要关注以下 4 大原则：

    1. 平衡供应源 平衡外部雇员与内部发展之间的关系，以满足不确定的需求。

    2. 减少不确定因素 运用场景计划和情景分析来预测一系列可能的人才需求。

    3. 投资回报的最大化 测评供应链的每个环节的投资和回报，不仅仅局限于人才流程体系，而应该融入到整个公司的战略中。

    4. 项目团队的整合 结合外部咨询团队、内部需求的业务部门和人力资源部门的优势，共同设计、导入并从过程中学习，将是确保系统在组织内成功实施的关键。

    特约作者Dr. Bob Lockwood（包龙德博士）系顶尖人物咨询公司（New Leaders Group）首席顾问，Natalie Roitman（那塔莉）系该公司领导力发展顾问。