在挑选、发展供应商之前，必须取得足够的共识，并保证强有力的高层支持。很多企业由于重视程度、资源配置、能力等方面的问题，导致供应商发展的失败，并进而怀疑和指责供应商选择的决定。这样做的后果往往是导致战略采购的努力功亏一篑。我们认为，一旦企业认定一个或者一些供应商是值得发展的，就应该把重点转移到如何发展上面来，而不应在遇到困难的时候反复审视甚至怀疑当初供应商选择的决定。

    制定发展内容 选定供应商之后，企业需要制定发展内容。这需要结合评估的结果，内容可以是单一的，也可以是综合的。在这一过程中，企业通常需要制定一个发展目标或分阶段的目标，然后围绕目标进行相关因素的根源分析，找到问题的症结所在，并提出改进的方案。例如，我们在帮助一家玩具代工企业发展时，发现其因设备转换频次过高，导致设备利用率低、质量不稳定等问题。通过根源分析和排查，我们帮助其重新制定生产计划，设计流程，并最终植入精益生产的理念。在制定发展内容阶段，企业通常可以借鉴已经运用的系统和工具，这样既有利于发展和提升效率，也便于供应商与企业对接。

    在制定发展内容的时候，还需要注重培养供应商自身发现问题、解决问题的能力。譬如，很多跨国企业采取的供应商自身评价体系，不仅可以帮助企业掌握供应商的发展情况，也有助于它们自己检查存在的问题，及时改进。

    定义发展方式 发展的方式，是指是利用企业内部资源发展，还是委托第三方来发展，以及发展人员与供应商之间的关系如何界定。企业通常需要事先审视内部的资源和能力（包括本土及全球的资源和能力），组建相应的供应商发展小组或团队。在企业内部资源和能力具备的情况下，首先利用内部资源来发展供应商。当然，在某些情况下，企业也可以利用第三方资源帮助供应商发展。此时，需要与第三方进行充分的沟通和交流，明确发展目标，并且需要监控发展的过程。从事供应商发展的人员与供应商之间，应该是类似于老师与学生的关系，老师为学生设计发展方案，学生根据老师的指导改进，并举一反三地消化和吸收。由于发展人员的绩效考核通常与供应商最终发展的结果挂钩，一般而言，发展人员只应该负责供应商发展，而不介入供应商发展后的结果考核。

    企业一定不能低估供应商发展所需的人员和其他资源。根据在中国采购较为成功的企业的经验，供应商发展的人员数量常常超过采购人员的数量。在本世纪初，中国采购刚刚起步的时候，很多企业甚至一个供应商发展工程师只负责一个供应商，全力帮助供应商提高。现在，虽然供应商整体水平大有改观，但在某些行业和物料上，特别是出口业务还不是很大的行业和物料上，仍然需要作出巨大的供应商发展努力。

    激励供应商配合 供应商如果自身没有发展的动力和意愿，发展注定不会成功。发展离不开供应商自身的积极配合。这就需要给予供应商相应的激励。通常，供应商在初始阶段会认为，这是企业另一种形式的压价和挤压。所以，在发展伊始，企业需要向供应商明确表明其最终可能获得的益处，以激励供应商，并得到其积极的配合。激励可以采取不同的方式，如采购量的增加、采购品类的拓展、采购优先级的提升、支付条款的改善等；激励的程度也可以设定阶梯累进制，即既避免目标设定过高而难以企及，也避免目标过低而使供应商产生惰性。

    一般而言，只要供应商发展有好处，都能得到供应商的配合。但是，在具体操作过程中，要避免过于侧重供应商的考核、评估，以及对供应商日常管理和运营的过度干预。也要注意问题的复杂性和提升的难度，提供解决问题的方法，而不仅仅是要求结果。譬如，在中国，很多供应商的财务和会计能力比较弱，在成本的计算中很难做到准确、细致。如果企业在供应商发展中只是一味要求财务数据的准确性，却又不提供成本计算、分摊等的相关指引，就很容易激起供应商的反对。

    需要怎样的组织能力来保障供应商发展

    供应商的发展需要四个方面的系统组织和能力保障：组织结构、人力资源、流程制度和监控考核。

    组织结构 供应商发展是一项跨部门的任务。首先需要解决的组织问题，是其职能归属问题。实证和经验显示，长期的供应商发展，由采购部门牵头更为普遍和可行。供应商发展也是一个综合问题，而不仅仅是质量、物流或成本等单方面的问题。采购部门是供应商接口和界面的主要窗口，同时拥有更多的话语权，有助于对供应商的全面了解和获得他们的积极配合。其次，是供应商发展内部的构架形式─是以发展课题为主线，还是以采购品类为主线。经验显示，大部分企业采取发展课题和采购品类矩阵化的供应商发展团队构架。再次，如果遇到跨地域或多实体的企业，还需要回答是集中发展还是分别发展的问题。经验表明，集中组织、分别发展，是一种可行且高效的方式，即集中制定供应商发展的原则和计划，由各企业实体分别发展供应商。如遇到共享供应商，则由总部协调供应商发展任务的分配。

    人力资源 供应商发展是一个新的课题，主要需要两方面的人才。一类是综合型的项目管理人员，另一类是不同课题的专家。经验表明，项目管理人员负责供应商的整体发展计划、任务进程、节点控制和资源分配，通常需要拥有长期跨职能项目管理或领导产品开发的经验；课题专家负责某一发展任务的方案设计、实施和跟踪调整，通常是长期从事该课题的工程师。

    另外，尽管发展人员的数量因具体供应商而异，但一个供应商的发展通常需要 2 名人员 50% 左右的时间投入，并且持续 6 个月。换言之，人均一年通常可以发展 2 个供应商。

    流程制度 正如所有的企业活动都需要流程和制度一样，供应商发展也不例外。在企业制定供应商发展流程制度中，有几个方面需要注意：（1）供应商考核主体和供应商发展的主体要分离并保持独立，这样可以避免既当裁判员又当运动员的问题；（2）供应商发展的工具和方法要统一，并不断更新；（3）要建立协同沟通的机制，不断进行经验交流和不同供应商之间的基准比照，这样可以加速供应商发展的步伐。

    监控考核 最后，发展过程需要必要的监控，并对发展的结果进行考核。考核的内容需要在发展计划中明确说明，让供应商在一开始就知道目标和方向。在发展过程中，要进行过程监控，及时发现并解决问题，而不要等到最后才发现实施不了。在发展完成后，要对结果进行考核和总结，因为这将直接关系到供应商的利益。同时，还需要指出其下一步的努力方向，因为供应商发展和提升是永无止境的。

    如前所述，供应商自身发展的能力也十分重要。这就意味对供应商发展的监控和考核应纳入到对供应商能力的可持续性及相关项目长期效果的评估。任何企业都不能指望一个项目就能使供应商的管理得到很大的提升，而且项目结束以后，可能一切又恢复原样。

    总结

    如果我们把供应商看成是企业外包的一个部门或车间，就不难理解供应商发展实际上就是企业自身的发展，供应商提升也就是提升企业自身的综合竞争能力。从历史上看，几乎所有在中国取得采购成功的国内外企业，都曾经历艰难的供应商发展历程，并从中受益─既拥有稳定和优秀的供应商，又在这一过程中积累了大量的内部经验和人才。事实证明，供应商发展是在中国进行战略采购的必要职能，而通过供应商发展所实现的收益不仅是巨大的，也是长期的。应拥有一个开放的供应商发展理念，制定完备的供应商发展机制，不断建立和完善企业的组织能力来保障供应商的发展。这样，企业才能在激烈的商业竞争中脱颖而出。

    作者利嘉伟（David Lee）系波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理，大中华区运营专项领导人。