在全球金融危机漩涡中，联想希望借助商业模式创新寻求突围

    作者：王亦丁

    过去半年里，业绩表现差强人意的联想遭受多重质疑。即使如此，我们仍然看到了不少变化：亚太区与大中国区合并，全球裁员，集中力量保证中国市场的成功，并调整组织架构，以将其“双模式”的成功经验推广至海外新兴市场。柳传志重新执掌联想，再次强调要彻头彻尾地创新，包括从核心技术到商业模式。产品线结构的调整也开始赢得市场认同：上网本的市场份额占据中国市场头把交椅，10 英寸屏幕、六星电池的产品策略迅速占领了市场空档。

    更大的变化在于，在收购 IBM 个人电脑业务，实施全球化战略探索四年后，联想对自己的核心竞争力─独特的、创新的“双业务”模式─重新回归。“将中国市场成功的双业务模式复制到新兴市场。”联想集团副总裁陈旭东说。“联想的发展史本身就是商业模式创新的历史，不久之后，联想又会在商业模式的创新上推出新举措。”与大多数 PC 厂商采用一种模式覆盖所有客户的做法不同，联想根据客户的需求将其分为关系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），前者是大企业和政府客户，购买频繁，对安全性和稳定性更为看重，而后者是个人消费者和中小企业，多数并不经常购买，对时尚、性价比要求更高，习惯到店里体验，付款后把电脑搬回家。

    2009 年初，正当金融危机重塑全球经济时，联想下决心再次主动寻求商业模式创新的破解之道。全球 PC 市场持续低迷，联想在美洲和欧洲绝大多数地区以关系型模式立足的大企业市场的利润和市场份额持续下降，而针对消费者的交易型模式也在过去几年中未能“奏效”。然而，硬币也有另外一面，在印度、东南亚等国家，交易型业务模式效果显着，大中华区 2008 年前三季度发货量仍然有 16% 增长，即使在德国市场，交易型业务营业额已经连续 4 个季度获得高于 40% 的增长，集中力量在全球推进交易型业务模式，已迫在眉睫。

    事实上，创新商业模式并成为行业领导者，已经成为联想历史上多次反败为胜的“绝杀”策略。1994 年，杨元庆主管微机事业部，将原来混合的销售模式改为纯分销模式，建立了联想深入五、六级城市的渠道分销网络，由此奠定了在中国市场的霸主地位。2003 年前后，戴尔借助直销模式，抢占了中国的企业级客户市场，频频丢单的联想开始重新审视自己的战略，放弃 IT 领域多元化战略，集中精力发展 PC 业务，同时成立大客户部，专注于大企业市场。自此，联想在中国市场自成一体的“双模式”战略有效地遏制了竞争对手。“合理区分两个市场，同时又能够在价值链上创造协同效应，同时解决两种模式之间的模糊地带。”全程参与双模式战略规划的陈旭东回顾了创新过程中的关键点。

    多年的积累，联想已经形成一整套完善的创新流程和机制。创新的决策来自大联想顾问委员会，其中分成两个级别：一个来自全国核心渠道的顾问团队，一个是核心顾问委员会。每个季度，都会定期召开会议，每个人都会带来提案，提出变革的意见和想法。“核心渠道的顾问掌握渠道最新的消息，确保决策能够最贴近市场。”陈旭东说。虽然联想仍然没有建立面向全球市场的顾问委员会，但高层们倾听市场的习惯一直没有改变。陈旭东每隔两三个月就会到全球不同的地区，与下一级别的人做一对一的沟通，然后与更多的员工召开会议，“保证信息流的畅通，已经在成为联想文化的一部分。”陈旭东说。