创新管理归根结底是对人的管理，激发人才的创新能力是根本

    作者：王亦丁

    2009 年，来自 3M 中国研发中心的 Garry Du 赢得了 3M 全球技术卓越和创新奖。这家被誉为创新天堂的公司每年奖励 15-20 名对创新做出巨大贡献的员工。在位于美国明尼苏达州的圣保罗，获奖者将接受奥斯卡巨星般的礼遇。Garry 创造性地通过新的显示器结构，使反射在液晶显示屏上的光线实现高效的回收和利用，将原本在液晶显示屏的被浪费的光线实现回收和利用，将传统液晶背光源的 4 根灯管减少到 2 根，显示效果不受影响，能耗节省一半。短短半年间，3M 液晶显示增亮膜就被联想等全球性的电脑公司采纳，并成为中国新的显示器能源效率评价体系中的佼佼者。据估计，这种新结构到 2010 年会占全球显示器销量的 50% 以上。

    过去 30 多年间，3M 致力于绿色创新的投资。早在 1975 年，这家公司首位投身环境保护事业的工程师约瑟夫•凌（Joseph T. Ling）创新地设计了“污染防治投资 3P 规划”（Pollution Prevention Pays），通过产品规划、流程改良、设备再设计、废物回收和再利用，实现消除污染和利润的双赢。自从 2000 年在中国推行 3P 规划以来，3M 减少污染物排放 16,876 吨，节省资金超过 3.3 亿人民币。

    “3M 必须将绿色的观念贯穿在商业流程的各个环节，才能在未来的竞争中立于不败之地。”3M 亚太区及中华区研发副总裁、3M中国研发中心总经理刘尧奇博士说。他的观点代表了 3M 管理层的共识。金融危机重构全球经济，客户对绿色技术的需求大幅提升，产品的国家和行业环保标准将更加严苛。去年 11 月，3M 全球成立可再生能源部门，中国研发中心也配置了相应的资源，致力于可再生能源的研发。事实上，利用 3M 原有的 45 个技术平台基础，它可以迅速地占领燃料电池、太阳能、风能及水过滤等可再生领域的制高点，而这类技术又将不断丰富 3M 原有的技术平台。

    创新不仅包括拓展新领域。即使在市场上大获成功的传统产品，3M 公司也会按照生命周期管理（LCM）系统，从产品开发及制造、到分销和客户使用，直至最终的废弃处理，都不断提高产品的节能性。3M 风靡全球的报事贴产品不断进行材料、溶剂的改进，100% 由再生纤维制成，水溶性粘黏剂配方降低了生产过程中挥发性有机溶剂的排放。2009 年，3M（中国）将各类型号的拖布类清洁产品（蓄水拖布、随手粘、拖地布等）全部统一手杆的规格和连接方式，节省了模具费和材料费，降低了运输成本和包装成本，消费者也可以只购买一个通用性手杆，便能组装到不同的拖把头上。

    来自外部的建议正成为 3M 不断创新的智慧源泉。2009 年，3M 在中国推出了 UV1000、UV2000 家电水过滤设备。市场人员和研发人员在调研后发现，美国成熟的总进水装置过滤设计并不适合中国家庭。在走访了许多中国家庭之后，他们在原有的设备上增加了显示阻力和流量的显示器，提醒消费者适时更换滤芯。同时，对原有的设备进行改进，聘请设计公司将其设计为摆在水池边的小家电。“在原有美国成熟产品的基础上，从设计和功能上提升了产品的实用性。”刘尧奇说。

    以客户为导向的创新确保了 3M 创新的效率。公司建立庞大的专业技术服务团队，确保与客户沟通的频率。当客户的需求被专业技术团队反馈到研发部门后，研发部门会及时做出调整。而在研发流程中，3M 设计了两个控制环节，确保研发人员主动听取客户的意见。首先，在产品进入可行性认证之前，必须经过 VOM（voice of market）和 VOC（voice of customer）的创新管理流程，跟踪客户对产品的需求。其次，在产品进入商业化后，研发人员还会对客户使用产品进行 6 个月到 1 年的跟踪试验，寻求客户的反馈，不断改进产品。很多时候，跟踪试验的过程又成为新产品的孵化器。

    而在公司内部，3M 鼓励员工拿出 15% 的时间对感兴趣的项目进行创新，不断丰富 3M 的点子库。每年，3M（中国）研发中心都会组织产品应用展示模型大赛，在原有幻灯片的基础上，鼓励技术人员制作产品应用演示装置，结合演示，让客户更清楚地了解产品创新设计的过程和性能，“采用更直观的方式，帮助客户加深对产品的理解，”刘尧奇说。

    与其他跨国公司不同，3M 将研发的决策权交给本地。短短几年间，3M（中国）公司已经建立了 400 人的研发团队，只有 2 位外派员工，研发中心分布在北京、上海、广州和苏州。3M（中国）研发中心按照本地资源，决定研发方向并管理产品商业化的流程。过去几年里，3M 中国的研发团队已经申请 140 项国家专利，它们建立了中国研发中心的培训和授课体系，创新型的“28 小时创新”管理模式也被 3M 全球效仿。3M（中国）的研发正在形成不同于全球的鲜明特色。这里是全球唯一的高压配电技术全球卓越技术中心，针对中国 11 万伏以上的需求开发高压输电产品，建立了完善的技术平台，2008 年因新产品销售额超过 1,000 万美元，获得了 3M（全球）“金靴奖”。

    事实上，3M 不仅关注以市场需求为导向的研发，而且将目光投向了面向未来的技术导向的长期研发项目。2008 年，3M 上海研发人员 Cissy Chen 发现了一种纳米颗粒组成的超轻水涂层材料，具备抗污染、易清洁、高防雾和防反光的四大性能。同一个液体具备如此多的性能，其商业应用前景不可估量。经过市场部门的初步调研之后，3M 将其纳入 NPI（New product introduction system）新产品开发管理流程（七个阶段，六个门槛），公司配备相应资源，按照商业化的进程有计划地将产品性能逐步商业化。2008 年底，利用其防雾的性能，这项技术被应用于面罩、手术镜等多项防雾产品领域，并且在美国上市。今年上半年，这项技术开始在中国市场商业化。“这是本地基础研发转化为商业应用的成功案例。”刘尧奇说。

    在 3M（全球）创新管理模式的基础上，3M（中国）开发了独具特色的创新管理模式─“28 小时创新比赛”，对有潜质的资深工程师进行提升性培训。比赛将员工分为几组，在不告知题目的情况下，要求员工从星期五早上八点半开始，在 28 个小时之内交出产品设计和实物模型，并且现场向评委演示。在 2008 年的比赛中，八个团队中的五项作品最终形成发明技术，两项被授予申请专利。短短两年间，“28 小时创新比赛”被全球很多个国家效仿。这个体现团队合作、竞争机制、快速创新的比赛，受到 3M 创新管理者的褒扬。

    近年间，3M 建立了中国的员工培训和授课体系，将全球最新的资源和技术平台纳入中国团队的创新管理中。每年，3M（中国）都会源源不断地根据项目的特点和员工发展的需求，安排中国员工进行短至一两个星期、长达两年的培训，了解全球最新技术的产品，与行业内的顶尖专家建立自己的人脉关系，“拿来主义为本地服务”，刘尧奇说。

    不仅如此，扎根于 3M 创新基因的“知识共享、全球合作”，更深刻地影响这家公司内部的知识传播进程。1996 年，3M 总部的华人在美国成立华人社团 China Support Team，这个组织的参与者大多是留学美国后服务于 3M 的中国员工。他们了解美国最先进的技术，深谙中国市场的需求，凭借语言的优势，组织者的初衷是“希望在美国总部与中国之间建立非官方的桥梁，传播新技术，分享新产品”。刘尧奇是这个组织的积极倡导者和参与者，这些华裔科学家通过视频和电话会议，利用培训和技术论坛的方式，建立了中美研发团队之间的知识传播渠道。当这些总部员工回中国探亲时，刘尧奇会邀请他们在上海工作一到两天，与当地的研发人员一起交流和工作。

    3M（全球）的创新文化和氛围，也在不断激励和影响年轻的中国研发人员。针对中国的研发团队年轻化、市场发展迅速等特点，3M 在原有全球创新奖的基础上增加了更多的本地奖，及时地奖励员工的创新和业绩。在即将召开的 2009 技术交流大会上，拥有创新发明技术、对创新做出特殊贡献的优秀员工，其优秀事迹将被制作成大幅海报，在公司高层、各事业部门领导等管理团队面前展示。一方面，不同事业部门的总经理会了解公司在跨部门范围内的新技术；另一方面，创造了优秀员工与本地最高管理团队交流的机会。“创新管理归根结底是对人的管理，激发人才的创新能力是根本。”刘尧奇说。