这些措施使福特有别于通用汽车和克莱斯勒，穆拉利感到振奋。“经过这些行动，我们终将恢复增长的动力。”他承诺，福特将在 2011 年实现盈利。最好如此，因为它不能无限期地亏损下去。去年，福特亏损 147 亿美元，2009 年第一季度亏损了 14 亿。如果美国和世界其他经济体持续衰退，福特的生存将受到威胁。Gimme Credit 公司的分析师雪利·隆巴德（Shelly Lombard）写道：“对福特流动性的考验，将是今年的销售会下滑到何种程度，经济体何时复苏，以及到了 2010 年和 2011 年会复苏到何种程度。”

    此外，福特总是不能很好地处理财富。上世纪 80 年代中期，凭借 Taurus、皮卡和林肯（Lincoln），福特有过一段好时光，可惜 1990~1991 年的衰退又让它没落下去。在 90 年代后半段，它从 Expeditions、Lincoln Navigators 和皮卡（这些车均在同一平台上制造）上面取得了创纪录的利润。但是，疯狂的海外并购，加上管理的松懈，使它艰难地进入了 21 世纪。在穆拉利于 2006 年 9 月到任时，福特主要以皮卡和 Mustang 知名，公司正处于崩溃的边缘。2006 年，公司亏损了 126 亿美元，2007 年，又多亏了 21 亿美元。

    现在，要是经济能如期复苏，福特又将兴盛起来。为了满足政府更严格的能耗标准，公司推出了更节能的小排量涡轮增压发动机，到 2010 年，它将推出电动车。现在的福特比以前更加健康，随通用汽车和克莱斯勒等公司剥离品牌和甩掉一些车款，福特将夺走这些公司的生意。高盛公司（Goldman Sachs）的帕特里克·阿查姆伯尔特（Patrick Archambault）认为，福特攫取了这两家公司损失的销售额的 25%，相当于 1.35% 的市场份额。

    那么，像穆拉利这样的外行是如何进入福特这样的拥有 20.5 万员工、多条产品线及海外业务的大公司并让它脱困的呢？

    我一直跟踪汽车业，知道它的内在机制极为复杂。在我看来，一个外行人取得成功令人吃惊，坦白地说，也让人搞不懂。在福特雇用他时，他与底特律可谓风马牛不相及。就连他开的车也是雷克萨斯（Lexus）。造飞机和造汽车有类似之处，比如耗费巨大的研发、复杂的制造过程、供应商关系问题，还有加入工会的工人，但也有几点很重要的差异。穆拉利没有处理大规模营销或经销商关系的经验。尽管他在车款命名、品牌精简（他让 Mercury 淘汰）、产品复杂性（听到工程师为 Navigator 建造了 132 个不同的中央控制台，他目瞪口呆）方面颇有见地，但还是将产品决策交给专业人员。

    复兴福特最知名的轿车品牌的过程，是对穆拉利方法─以既定事实分析形势，通过坚持赢得支持─的最佳展示。以下是穆拉利讲述的故事：

    “我来这第一天就说：‘让我们来看看产品组合吧。’他们列了出来。我问：‘Taurus 在哪儿？’他们说：‘我们已经把它毙了。’‘你们把它毙了？什么意思？’‘嗯，我们做了几部，样子就像橄榄球场，卖得不好，我们就停产了。’‘你们不生产 Taurus 了？打造一个品牌的忠诚度要花多少亿美元啊！’‘是啊，我们觉得这个品牌受损严重，所以给它改了个名，叫 500。’‘好吧，明天你们给我找辆车，把 Taurus 这个名字安上去。然后，给你们两年时间，尽你们所能造出最酷的车子。’”今年春天，2010 Taurus 面市，虽然不像 1986 款 Taurus 那样震惊全场，但仍然非常酷。

    很难想象，对于穆拉利的到来，福特的那些强硬高管会作何反应。激烈对抗、强烈忠诚和时常的地盘争夺，是福特管理文化的特点：谁硬谁就赢。尽管在商用飞机领域─最国际化的行业之一─干了 40 年，穆拉利看上去好像才刚刚离开堪萨斯州老家。他穿得像一个童子军领袖─蓝色夹克、带衣领扣的衬衫，有花饰的平底鞋。他开口笑时，给人的感觉像是对周围发生的事情感到困惑，甚至是有点不知所措。不过，在这种赤子般的至诚后面，是他的自信、纪律和争胜的强烈愿望。

    “沟通，沟通，再沟通。”穆拉利在给我的一封信中解释说。“每个人都必须了解计划、进展状况和需要特别注意的地方。”例如，随汽油越来越贵，穆拉利坚持要让福特减少对轻型卡车的依赖，并且以尽可能直率的语言让整个公司明白这一点。“人人都说，小汽车挣不到钱。”他说。“好吧，那你们最好赶紧给我想出赚钱的方法，因为全世界都在朝这个方向走。”

    穆拉利的开诚布公，看来让他赢得了整个组织的支持。制造主管乔·辛里奇斯（Joe Hinrichs）说：“艾伦带来了感染的能量。每个人都想追随他。”有时，穆拉利几乎是个直肠子。为准备我们的采访，他向我提供了有关他的管理能力的一页纸总结，题目是“艾伦的领导力”，里面包括一些常用词汇，如“有证可查的成功领导者……商业洞察力和判断力……稳重……以身作则”，不过添加了一些不太能量化的修饰：“希望自己和别人都做到最好，寻求理解别人而不是被别人理解。”我想象不出，会有别的 CEO 会公开这样一张单子。比尔·福特这样概括穆拉利：“艾伦不是一个十分复杂的人，他很有紧迫感。”

    来到福特后，穆拉利像学生复习准备考试那样抓紧了解公司的情况，面谈了数十位员工、分析师和顾问，给那五份活页夹里填满了他打下来的注解。通过研究，他形成了自己对汽车业的观点，从而打造他的决策。决策的基础主要来自他在波音的经验：专注于福特品牌（没人喜欢有一堆品牌的公司）；以经过精细定义的汽车产品（小型、中型、大型；轿车、公交车、卡车）在每个细分市场竞争；营销较少的车款（2006 年全球一共 97 款，至 2013 年降至 40 款）；在质量、节能、安全和价值上达到同类最佳。公司的这一使命宣言，与上世纪 90 年岂不是很像吗？对穆拉利来说不像。为了让每个人了解自己的心思，穆拉利制作了一些塑料卡片，卡片一面是公司的四个目标（“预期行为”），另一面是修正后的公司描述（“一个福特”）。对穆拉利来说，这些有如圣经：“这就是我。是我写的，是我的信仰。你编不出这玩艺来的。

    穆拉利宣布：“我来这儿是为了拯救美国和全球的偶像。”他采用在波音的方法推动绩效：每周四一大早就和直接汇报人召开商业计划评审会（Business Plan Review）。他说：“我是为了周四早上 8 点而活的。”首先来开会的是四大利润中心：美洲、欧洲、亚太、福特金融。接下来，是 12 个职能部门的陈述（从产品开发、制造到人力资源、政府关系）。“我到的时候，正有六七个人向比尔·福特汇报，IT 人员不在，人力资源的也不在。于是，我就提前把职能部门的所有人都召过来，因为这个地方的每个人都必须涉及和了解所有工作。”