以人为本不是口号，而是落实到工作中，公开竞聘、建设职业发展平台，让员工展现自己的能力和价值

    作者：李全伟

    “面对激烈竞争时，一个公司持续发展最关键的是人才。员工价值发挥越大，越会促进公司业务增长。如果企业光注重短期业务目标，而忽视了对长期目标——人才的培养，发展不会有后劲。中国移动通信集团上海有限公司（以下简称“上海移动”——编注）一直把人力资源工作作为第一要务来抓。”上海移动人力资源部总经理刘德彪说。

    上海移动有员工近 8,000 人，包括合同制员工和派遣制员工。公司的人力资源管理工作年年有创新，在央企中影响较大，曾代表中国移动在国资委组织的央企人力资源大会上做经验介绍。刘德彪说，“我们的人力资源管理工作，主要体现在吸纳人才、用好人才、培育人才和留住人才四个方面。在这些方面，公司都有长、短期规划，每年都有创新。”

    虽然近段时间整个经济环境使公司面临巨大的挑战，但上海移动仍然加大校园招聘力度。2008 年年底，公司在校园招聘 300 多人，报名人数超过 2 万人。刘德彪说，公司在人才市场吸引力强，跟工作做得细有关。“我们不仅做广告，还亲自到校园去，搞演讲，跟学校联合做活动，让应聘者提前感悟公司业务和文化。”公司每年 11 月份面对应聘者面试之后，还对有意向者做人才测评和专业面试。在跟意向者签协议后，已差不多到了春节期间，人力资源部此时会给每一位意向者的父母写一封信，感谢他们的培养。之后，再把这些学生请到公司参观，体验公司的环境和业务，感悟公司文化。

    上海移动的人力资源工作各个环节紧密相扣，招聘工作做得很细，加速了应聘者对企业的了解。同时，应聘者还会把公司品牌文化在校园做进一步推广，对公司的品牌宣传也起到促进作用。

    在培训方面，上海移动每年都有创新课程，包括网上学校、自主课程，也有学历性质的教育，包括 EMBA/MBA 课程、工程硕士课程。一般企业认为，员工的学历是自己的事，公司不必再负责，而上海移动却采取实际措施支持员工进行学历教育。人力资源部副总经理杨迅说，员工参加本科及以下的学历教育，不用经过请示，毕业之后公司有奖金奖励。

    2004 年，上海移动推出了“蓝色炫光计划”，这是更高层次的培训。该计划首先包括与上海交通大学合作的“百名工程硕士培养计划”，培养工程硕士。公司陆续选送百余名骨干员工参加工程硕士学习。其次，选派 30 名优秀骨干人才到爱立信、阿尔卡特和华为等公司培训、学习，合作培养技术骨干。2008 年实施“集客之星”客户经理快速培养计划，首批百名集团客户经理参加了一年的系统培养，应对全业务竞争，实施专业技术人员 IP 转型培训项目。2009 年再次推出“百名 MBA 培养计划”。

    杨迅说，百名工程硕士和百名 MBA 培育计划，针对的是进公司两年以上全日制院校毕业的本科生员工。只要业绩良好，员工都可以报名，由所在单位推荐并通过考核就可以参加学习，学费由公司全额买单。这两个项目十分受员工欢迎，参加学习的员工感到很光荣，使项目成了激励和保留核心人才的有效手段。公司还有一个特殊政策，对极其优秀的员工，如果在国外找到好学校，可以停薪留职去学习，学成之后回到公司，可以报销学费。

    在各种培训中，领导力培育是上海移动比较重要的一个项目。具体到后备管理者的培育，公司又将其分为中层、基层两个层次和管理、技术、业务三支队伍，针对不同层次、不同队伍，采取不同的形式进行培养。中层后备管理者采取一对一的方式进行培训。三支队伍也各自采取不同方式，有的采用挂职、交流轮岗的形式，有的采取基层锻炼形式。

    对于任何一家公司，中层管理者都是承上启下的中坚力量。因此，抓好中层管理者后备力量的培育，对每家公司都非常重要。杨迅说，对中层后备管理人员，公司采取个性化的培育方式。事先会对这个群体做一个能力素质测评，测评顾问帮助每个人做测评报告，分析哪些方面是接受测评者的强项，哪些是弱项。这样做的目的，是使每个人都清楚自己的状态。公司还安排有六个专题培训，多角度、全方位地做好培育工作。刘德彪说，培养员工的领导力，不是安排几个培训班、上上课，而是采取项目制。这种做法针对性强，实效性好，对个人的发展行之有效。否则听几堂课后，受训者即使对上课内容有所感悟，也不会转化为自己的能力。能力最好在项目实践中培育。主抓公司培训工作的杨迅感到，人的成长，最重要的要靠工作实践，只有员工亲身经历了，才会有深刻的感受。项目制的形式，是培育方式而不是培训方式，更符合人才成长的规律。上海移动采取这种培育方式，效果特别好。

    能否留住人才，要看公司是否给了员工提供发挥自身价值的平台和空间。上海移动为了把员工能力和价值充分体现出来，创建了一个竞聘平台。由于每位员工个性不一样，掌握知识和特长爱好也不一样，他们在工作生涯中会有不同的岗位选择。上海移动每两年有一个公开竞聘活动，员工通过网上报名，参加统一的考试和面试，符合要求的将在下年度调整岗位。

    经常有公司提“以人为本”，但真正做到的并不多。刘德彪说，上海移动的以人为本，并不是口号，而是落实到工作中，公开竞聘就是以人为本的最好体现。另外，针对员工发展，公司建有 12 个职业发展平台，让员工展现自己的能力和价值。

    据上海市质量协会用户评介中心对上海移动员工满意度的调查，员工整体满意度水平已接近 84%，比 2003 年提高了近 12 个百分点。两年来，公司因各种原因导致的关键岗位人才流失仅 2 人。人力资源部副总经理杨迅说，全体员工（包括派遣制员工）人均年培训课时数保持在每年 50 个小时（国内企业一般是 20 到 30 个小时），接近或者超过国际一流企业的水平。公司每年培训经费投入都很大，且逐年增加，尽量让所有员工都得到培训机会。每年参加过公司培训的员工占员工总和的比例为 98%，而员工对培训的满意度达到 95% 以上。