领导团队的“班长”不仅需要为企业和团队明确方法、建立愿景，还需要为领导团队的成员建立团队的规矩——行为准则和游戏规则。特别重要的是，如果团队中出现破坏规矩的情况，“班长”应该亲自处理破坏规矩的团队成员，而不是授权他人。

    “班长”还需要引导领导团队成员明确分工，并促使团队成员相互依赖地去达成共同的目标。“班长”要在团队中建设文化和氛围，使得团队成员内心感到“我离不开你，你离不开我”。这种成员之间的心理契约，导致了互相之间的补台而不是拆台，尤其是在企业经历危机考验的时候。

    此外，领导团队的“班长”还需要关注每一位成员的成长。有时候，领导团队的问题是因为成员之间成长速度出现快慢造成的。“班长”需要为团队的每一位成员提供学习和成长的资源和支持。慢慢地，这头“狮子”带领下的“那群羊”便成长起来了，变成了“一群狼”。

    这种对领导团队的经营，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手们所擅长的，他们需要学习如何经营和建设领导团队。

    围绕客户需要不断创新，以持续提升产品和服务的竞争力

    世界级的企业做到了围绕客户不断创新，以持续提升产品和服务的竞争力。

    而中国很多企业，包括那些优秀企业，对客户需要的深入研究还停留在中小学生的水平，因此还无法真正围绕客户需要进行创新，以提升产品和服务的竞争力。

    原因之一可能是，中国市场的高速成长，使得企业更关注外延式增长，这种跑马圈地式的规模扩张，使人们忽视了精耕细作式的内涵式增长。

    原因之二是中国企业很多的一把手及高层领导离客户太远了，与客户在一起的时间太少了。这妨碍了他们对客户需要进行第一手的观察和研究，也无法给整个组织传达关注客户需要的信息。

    此外，很多中国企业，包括优秀企业，在关注中国最大的消费群体——农村消费者——的需要方面，做得还很不够。我们在对印度优秀 CEO 的研究中发现，印度优秀企业很多年前就手对印度最贫困人群的消费需要进行研究，并不断开发出满足他们需要、提高他们生活质量的产品和服务。这些产品和服务包括全球最便宜的医疗服务（如假肢）、最便宜的手机、最便宜的 IT 服务（在农村建互联网服务站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服务（穷人银行），甚至是最便宜的汽车。印度的优秀企业和企业领导人用实践证明，他们可以开发出恰当的产品，为印度最贫困的人群提供服务，同时获得商业上的成功。

    当然，在围绕客户需要进行创新方面，中国的很多优秀企业已经颇有建树。今年“最受赞赏的中国公司”全明星榜第一名的海尔，一直非常关注围绕客户需要进行产品和服务创新。他们已经在根据农村市场和农村消费者的需要，不断加大研发投入和产品创新，在中国市场上深耕细作。

    还有一位四年来多次上榜的一家“最受赞赏的中国企业”的一把手，多年来一直坚持每年用近一百天甚至超过一百天来拜访客户，他从与客户的互动中得到很多的灵感，并推动企业不断开发出很多成功的新产品。

    根据战略和业务的需要，不断进行管理创新和组织变革

    世界级的企业拥有这样的能力：能够根据战略和业务的需要，不断进行“生产关系”的调整，以适应生产力的发展。对于这些企业来说，管理创新和组织变革是“随需应变”的。

    而中国企业（包括优秀企业）在这些管理创新和组织变革方面，常常显得很被动，甚至错失良机，使得竞争力下降。

    在谈到管理创新和组织变革方面，最重要的恐怕是如何解决好“条块”的关系问题（矩阵式管理）和建设高效总部的问题。

    中国地域广大，企业不可能什么事情都由总部来决定。一定要由“诸侯”根据当地情况相机行事。但当企业不断发展壮大时，需要全局性地规范一些事情，而不能过分强调区域的特殊性。同时，不断产生的新的产品和业务线（条）之间、产品和业务线（条）与区域（块）之间、特殊的客户群和渠道与条块之间，在一个复杂的矩阵关系中产生了互动。到底是“条”管“块”控，还是“块”管“条”控，“条块”如何高度协同配合，变得异常复杂和富有挑战性。

    中国企业在尝试建设高效总部、推行矩阵式管理的过程中，遭遇到很大的困难。成功的例子并不多见，而失败的原因似乎是非常相似的。

    第一个原因是文化和领导力不支持。矩阵式的管理模式要求条与条之间、条块之间的领导人相互合作，取长补短，并互相体谅各自的难处，懂得合而不同地解决问题，达成共同目标。

    第二个原因是相关人才短缺。在建设高效总部和推进矩阵式管理的过程中，中国企业常常找不到称职的总部业务和职能部门的领导人。因为这些岗位需要具有长远战略思考、视野覆盖广阔区域，既能制定政策，又能影响“诸侯”的人才。这些岗位如果提拔“诸侯”来承担，可能太过操作性，不够战略性，并缺乏总部经验和人脉；如果由原来总部的人员担任，因为缺乏区域和实战经验，事实上难以与强势的“诸侯”们有效互动。

    第三个原因是无法有效激励“诸侯”。因为矩阵式改革并加强总部建设，常常意味要调整“诸侯”的责任和权力，这自然会遭到“诸侯”们的反弹。这一问题不处理好，也会使组织变革难以为继。因此，在推进矩阵式管理体系的过程中，充分调动“诸侯”的积极性，是至关重要的。

    如何把矩阵型的组织模式搞成功，是中国优秀企业真正做大做强必须要过的“关”或“坎”。

    解决这一棘手问题，没有捷径，只能循序渐进，通过“软硬兼施、双管齐下”的方式解决。“硬”的方面，需要对相关的管控模式、管理流程、组织架构和岗位设置、绩效指标、薪酬待遇等进行设计，以快速明确新的管理模式的实质；“软”的方面，是通过讨论、辩论、沟通、培训、实践与反思等方式，塑造必要的行为、能力、价值观，使得组织变革能够可持续进行下去。

    在商业道德、社会责任方面达到世界标准

    一个不能在商业道德、社会责任方面达到普世标准的公司，是很难成为世界级企业的。中国很多企业（包括有些优秀企业）在这方面都有瑕疵。中国的领先企业在这方面需要用最高的标准来约束自己，毫不妥协。

    作为一个即将成为世界第二大经济体的大国来说，中国一定要产生一批世界级的企业，否则中国的经济将难以持续成功。建设世界级企业的目标是令人兴奋并值得追求的。中国优秀的企业和企业家们，加油吧！