问：阿里巴巴与兄弟企业淘宝网的合作非常有想象空间。能否谈谈你们的 B2B2C 商业模式的进展情况？

    答：不对，应该是 C2B2B。B2B2C 是很多人对我们的误解，那是传统的商业模式，即工厂批发给商家，商家零售给消费者，这是 B2B2C。把这套东西搬上网，我们叫“电子商务 1.0”。电子商务 2.0 是跟传统模式相反的，所以叫 C2B2B。要先抓住消费者，按照消费者的需求，告诉商家，商家再按照消费者的需求告诉给厂家，厂家按需定制。这个商业模式取决于阿里巴巴和淘宝网的打通。“打通”的意思是什么呢？如果纯粹是淘宝商家来阿里巴巴采购，那没有价值，仅仅是这种合作的话，那我们早就能做了。关键是得做到 C2B2B，把信息流打通，数据化运营。比如，对消费者而言，在淘宝上，我们有了他的消费记录之后，以后再登陆淘宝，看到的（页面、商品推荐）就和你和我看到的不一样了，在他眼前的是为他量体打造的淘宝，给他呈现的是他关心的商品。如果每件商品都呈现给每个消费者的话，那太恐怖了！信息过量，这并不好。我们叫“千人千面”，我们是会员制，有 ID，所以我们能锁定。这是会员制的市场跟搜索引擎最不一样的地方。搜索引擎不知道用户是谁。对商户，这个消费者的消费习惯不需要搜索我们就为它呈现了，因此商家就可以为消费者提供他需要的产品，这就是 C2B 的实现。其实，我刚才说的不是天方夜谭，这已经在淘宝网上实现了。你去淘宝看到的，和我上去看到的肯定不一样，只是可能没有我描述的那么完美。

    第二步，淘宝知道商家（第一个 B）的买卖行为，知道他卖过多少件 T 恤衫，每天卖多少，单价多少，利润多少，卖到什么地区，等等。这些数据对淘宝没有用，但对供应商（第二个 B）和商家有用。商家看到了这些数据，就知道他需要什么样的供应商和货品，他一次采购量是多少。比如，作为商家，他可能觉得自己的进货渠道不错，后来经过阿里巴巴的推荐才发现原来还有更好的进货渠道，还能多赚 20% 的利润。这就是阿里巴巴和淘宝的合作。

    问：三年前，马云先生非常重视搜索引擎业务，刚才您也提到了搜索引擎，您还有什么补充吗？

    答：搜索引擎既是互联网的一个很好的应用，又是一种技术工具和平台，还是市场运营机制的分配系统，即搜索引擎背后的广告投放平台。很多搜索引擎公司只重视前面的搜索，不重视后面的广告投放平台。其实，谷歌没有后面的 ADSense 和 ADwords 两个广告投放平台，就不会有谷歌。去年 8 月，淘宝宣布盈利，但很多人不知道淘宝怎么盈利，其实淘宝就是靠搜索引擎盈利。谷歌的 ADwords 在淘宝叫“淘宝直通车”，就是站内右侧的“推广”，是以搜索引擎为技术基础、以广告平台为技术核心打造的一套推介平台。另外，谷歌的 ADSense 就是淘宝的“淘客计划”。阿里巴巴今年也在改革，3 月份推出一项新的增值服务，就是按效果付费的网销宝。其实，搜索引擎在阿里巴巴已经渗透到我们每一个业务部门，但它可能没有作为一种应用，阿里巴巴更多的是看搜索引擎如何能更多地为客户创造价值和商业化。

    问：能否谈谈你们“客户第一、员工第二、股东第三”的原则？具体来说，你如何在公司运营中执行它？

    答：我们不求得到股东的认可，他们不认可的话可以把股票卖掉。我们没有办法选择股东，是由股东选择我们。客户、员工、股东里面，唯一不能由我们自己选择的就是股东。从股价上看，还是有股东认可我们的长期价值的。你买我股票 3 天，你不是我的股东，你只是股民。我作为上市公司的 CEO，不能对一个只持有 3 天股票的人负责。持有 3 个月我也不负责。如果 3 年，我会负起责任，因为 3 年差不多就是股东了。我没要求你买 30 年，30 年当然更要负责。金融危机的时候，我们要确保我们的客户活下来，它们出口最难，因此我们就把“出口通”服务的价格调低了 60%。当时，投资者可能对我们不满意，股价跌到 3 块多钱，但没关系，我们不能因为股东不满意就不去做。我们做的是正确的事情，我们要帮助客户活下来，这是我们的使命，这是阿里之道。

    关于员工第二，我举个例子。去年，很多公司减薪、裁员、不发奖金，但阿里巴巴加员、加薪，奖金照发，还发特殊的股权。

    关于股东第三，前两件事情（客户第一、员工第二）做好了，我们才回馈股东。作为上市公司，我们绝无仅有地把战略投资者锁定期提前解冻。锁定期本来是两年，我们提前，这是回馈股东。接下来，你将继续看到我们回馈股东的动作。

    问：阿里巴巴未来的发展战略是什么？

    答：简单讲，就是 C2B2B2S。刚才说 C2B2B，漏了一个“S”。“S”就是服务供应商。有一个误区，认为阿里巴巴的会员越多越倒霉。怎么会越多越倒霉呢？会员多到一定程度时，我们就可以把会员对服务的需求进行整合，让他们拿到一个小企业拿不到的服务和价格。我们刚才说到的阿里贷款实际上是一种服务，之所以能做成，就是因为我们聚集了这么多的会员，才有能力去跟银行进行这样的安排。这就是 CBBS。C 带来第一个 B，第一个 B 带来第二个 B，第二个 B 多了，我们就能把服务提供商提上来。如果说我们目前还不能观测到的战略，就是撬动第四个环节——服务提供商。服务提供商上来以后，就像马云说的，从迷你阿里巴巴到阿里巴巴王国就实现了。

    问：你们公司有大量的现金储备（上市公司 69.5 亿，集团据说有 150 亿）。在危机时期，有大量现金当然是好事，但时间长了大量现金会拖累你们的资产回报率，请问你们对如此大量的现金有什么计划？

    答：现金在我们看来有这样几个作用。

    第一，互联网公司面临各种模式的转换，足够的现金储备就使我们能够敢于进行模式的调整和投入，而不去计较短期的回报。互联网公司是高风险行业，要有高额的现金储备来应对模式的转换问题。一般互联网公司都有大量的现金储备，这是一个特点，因为行业的不可测性比较大。

    第二，投资机会。你永远不知道投资机会在哪儿。传统公司很容易知道你的几个对手在哪儿，你就能去筹集资金并且知道要干什么、怎么干。我们这个行业一会儿就冒出一家公司，我也不知道未来是什么样，但投资我们是一定会投的。

    第三，我们有一个原则就是，预备不时之需的资金要足够。也不是越多越好，比如说，相当于几年没有收入。开个玩笑，为了取得更大的收入，让目前公司业务三年都没有收入，这种决定我们都敢做，因为我有足够使公司存活三年的现金储备。因此，我们会保证三年没有收入而不会出现生存问题的现金，更多的我们不需要。当然，这是一个极端的情况。通用汽车很需要这句话，它的现金储备如果够它三个月没有收入，它就活了，不至于破产。这是第一步。第二步，我要看每年能产生多少新的现金，我们会用于投资。第三步，如果前两个都够了，那我们就去回报股东，股票回购、分红都是回报股东的方法。我们已经宣布了 20 亿的股票回购计划。我们的现金就是用在这三个用途上的。

    问：请谈谈你对中国互联网行业和电子商务市场的看法。你认为阿里巴巴将在这个市场上扮演什么角色？

    答：扮演什么角色没有考虑过。阿里巴巴不认为自己是互联网公司或者电子商务公司，我们是一家为小企业解决问题的服务型公司，这就是我们的定位，互联网和电子商务是我们的手段。很快，你就会看到我们做出的一些新的业务，和原来大家所理解的电子商务根本没有关系。我们只为小企业服务，中型企业可能都谈不上。如果一个公司特别有钱，贷了 3,000 万的款，那它不是我们的服务对象。