实现最优的库存水平

    为了在降低净营运资本和成本的同时削减生产周期时间，企业必须通过精益化举措来锁定各类库存。库存经常被看作生产问题，但产品的制造或销售往往导致单品的激增，从而驱动库存上升。依据我们的经验，在不带来负面影响的情况下，可以削减至少 10% 至 30% 的单品，从而降低库存水平及与废弃和管理费用相关的成本。

    总体来说，生产或补货周期及需求的变化影响库存水平。供应链经常会破坏需求（所谓的“牛鞭效应”），这是由于各个库存点的订单都会高于实际需要水平，以避免缺货。这将人为地放大需求水平，并导致更多的上游库存。市场营销和运营职能间加强沟通，以及更为准确的预测方法，也可以降低库存水平。一家食品公司意识到，分销商经常与公司自己的分销中心协作，导致安全库存水平过高。通过将这一库存与公司库存相整合并集中管理（基于库存水平的共享信息），使得公司成品库存天数减少了十天，释放了营运资本，削减了仓库成本，并为客户带来了更多的新鲜食物。

    为了降低对需求预测和原有限度的依赖度，企业应该改进运营，并使用拉动系统，使得生产水平与实际需求水平保持紧密一致。然而，在过多削减之前，要确保了解其中的利弊权衡。库存短缺可能导致销量减少——这是人们在当前不确定的环境中可能不愿意承担的风险。

    随大多数行业的需求大幅下降，拉动系统可以通过使生产与客户需求保持一致最大限度地减少在制品库存。但是，虽然许多企业在精益化试点上使用拉动系统，但却很少有企业将其应用到整个供应链中。这可能导致生产过剩，并“拉动”库存的积压，特别是在业务放慢时。更糟糕的是，当设备效率与单位成本挂钩时，许多企业仍试图提高非瓶颈设备的小时产出，以将单位成本减至最少——一个在标准化成本计算时期的过时概念。结果，它们通过增加需要处理、储藏和空间的库存不知不觉地提高了单位成本，从而导致营运资本过高。将在制品库存减至最少的更有效方法，是通过降低批量规模并在非瓶颈机器上采用较短、更为频繁的转换来缩短生产周期。

    原材料库存往往比在制品规模更大、更难管理，这主要是由于组织问题。尽管精益化项目通常是制造业的核心，但原材料常常由采购部门负责，它们的激励措施并未与精益化项目保持一致。例如，为了获得供应商折扣，采购部门通常成批购买原材料，并在价格中捆绑运输成本。因此，大规模的装运和很高的库存水平成为惯例。相反，企业能够分类管理运输成本，并权衡规模较小、更为频繁的准时制运输与在不牺牲产量折扣情况下库存保管成本之间的利弊。

    在经济衰退时，也必须谨慎管理成品库存。过多的成品来自于过于乐观的销售预测、按库存生产政策（来自于较长的生产周期时间）、交付可靠性差（导致对缓冲库存的需求），以及欠优化的网络配置（例如，有时在本地开展库存，因为工厂远离目标市场）。

    短期内对网络配备所能做出的改进是有限的，但生产周期时间和交付的可靠性可以相对较快地提升。令人惊讶的是，通过降低需求的变化，会给交付的可靠性带来很大的影响。一家受经销商高库存水平困扰的制造商，就曾极大地缩短某些产品的备货时间。结果，交付可靠性大幅下滑，于是经销商通过提高安全库存而导致问题加剧。一旦公司侧重精益化项目来实现交付的可靠性，经销商的库存水平可以减少 40% 以上。

    重新关注基本问题

    这次经济衰退是重新回归基本问题的绝佳机会：削减成本和减少浪费，降低复杂度，提高生产力，重申严禁预算超支，并以不增加投资为前提实现生产力的纯精益化提升。通常，简单的方法总能实现重大的改进。比如说，通过跟踪和实时显示生产线的绩效，可以保证在产量下降的情况下人员不怠工。激励和奖金也应当与不断变化的环境保持步调一致，企业要更频繁地考察和评估，并重视短期影响和现金流。

    现在正是质疑那些长期假设和关于维持开销的主张（可接受的事故风险是否过高？）并质疑外包（是否可以将外包改为内部生产来维持人员和机器运转？）和安全库存计算（指标假设是否仍然有意义？）的绝佳时期。有一家公司，保证维修一个主要模具所需配件的安全库存是 6 周时间。理由很简单：从海外供应商处获得配件和维修机器需要 6 周时间。该公司决定重新审视这一海外供应商是否是唯一的供应商，以及是否真的需要 6 周才能修好模具。结果发现，还有其他的选择，如可以通过为供应商支付快递费的方法或者更换其他供应商（有些是本地的），可以使公司的维修时间从 6 周减至 2 周，并且释放大量库存。

    展望未来

    虽然出现了这些挑战，但经济衰退为推动精益化管理带来了机遇，使得企业能够更好地应对未来的挑战。在困难时期，人们更加灵活，企业领导更愿意作出通常不受欢迎的艰难决策。痛苦的成本削减、裁员和新工作方式，在生死存亡的问题面前往往更容易得以通过。

    但是，也不能失去对大局的把握。虽然艰难的决策是必需的，但短期的成本削减可能影响长期的业绩。比如，外包能节约成本，但有时候却降低了服务水准和速度，可能进一步影响未来的收入。企业某一部门的聪明决策往往会造成其他领域的不利结果。比如说，当资本预算偏紧且受到极其严格的审查时，购买一件设备供多条生产线共享，而不是以较高的初始成本购买三四台小设备，听起来似乎是不错的想法。但实际上，共享设备往往导致内部运输和人力成本的上升，延长生产周期，使工作流变得复杂，并且增加库存。同样，减少生产线工人数量以应对产量的下降，听起来颇有道理，但取消某些部门、工作或裁减有特殊技能的员工，将导致长期性的损失，这种损失往往需要多年才能挽回。

    为了保证成本削减不造成预料不到的结果——或者至少保证对这些结果完全了解和知晓——企业最好指派专人把握全局。运营经理就适合从事这一工作。他们需要根据自己对长期成本效益的分析，平衡生产线需求与企业中心的需求，并给高管层提供有价值的意见。

    由于精益化管理项目专注于消除浪费，以更少的资源从事更多的工作，因此在全球经济下滑深化的背景下，这类项目获得了更多的关注。但是，考虑到所面临的挑战，许多措施并没有实现预期的目标，这往往是因为一开始的严格措施被淡忘，并出现不利于生产的行为。这场金融危机，给企业带来了机会，可以重新考虑其精益化计划，并改正那些消耗现金并影响利润率的错误习惯。