编者按:针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站(www.fortunechina.com)上获取本栏目的内容。如有任何建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家是德勤咨询中国地区高级经理郑骅女士，郑女士服务的客户遍布中国、亚洲与欧洲的跨国企业、私有企业与国有企业，拥有丰富的咨询经验，特别在并购整合、项目管理、管控与组织架构设计、企业重组、人才评估、绩效管理、能力素质模型、系统实施等方面经验丰富。德勤是中国大陆及港澳地区居领导地位的专业服务机构之一，为国内企业、跨国公司以及高成长的企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。

    问∶在金融海啸与国家政策双重推动下，中国并购交易势头依旧不减。我所在的公司也正在进行一项海外并购，但并购交易完成后的整合工作到底由谁来推动与执行，一直困扰双方高管层。我看到国外企业设有“整合主管”这个职位，希望了解∶“整合主管”来自并购双方的哪一方？应该如何挑选合适的人选？

    答：“整合主管来自收购方还是被收购方”与“他们应具备怎样的背景与技能”，是选择整合主管的两大考虑重点。

    德勤的研究发现，整合主管大部分（67%）来自收购方，主要原因是“办公室政治”驱使，也就是说，他们是 CEO 在项目中的“线人”，与收益规划紧密相关并直接受益，了解主导公司中的“办公室政治”和程序，有能力加快完成整合的速度。然而，整合主管来自于被收购方的成功案例也不少见，其理由是∶在大部分案例中，整合主管在项目结束后会离开公司，收购方的业务线经理不会把他们视作威胁；对被收购方的文化和进程十分敏感，特别了解哪里需要保留主要人员和削减成本。

    在选择整合主管时，工作经验是相当关键的。德勤的研究中，整合主管平均在收购方或被收购方工作 11 年，而且大部分整合主管（约 95%）在接受角色前都在总部或中心任职，约有 20% 曾在董事会任职，大部分整合主管来自于董事会下 1~2 级的高级管理层。所以，他们对关键的交易进程和公司文化、政策有深刻的认识。通常，整合主管需要掌握大量综合技能，主要包括对政策的敏锐度、快速决策能力、快速在并购双方之间建立关系的能力、团队协作能力，以及项目管理技能。

    问∶在企业选择合适的人选后，整合主管需要开始有效地开展并购整合工作。对此，德勤方面有什么建议？

    答：德勤的并购整合实践和研究发现，整合主管成功地完成并购整合工作，与以下关键因素密不可分：

    1. 任命时机。在大多数并购案例中，仅有 2/3 的整合主管参与到交易阶段。这样，可能导致了交易团队与整合团队之间缺乏连贯性，错过与对方建立关系的机会，以及因需要重新熟悉整合目标和收益规划过程而浪费时间。如果可能，应让整合主管在交易阶段就参与进来，这样可以发现实施过程中的问题，并估量其对收益规划的影响。

    2. 蓝图规划。制定一份有清晰的整合目标、衡量成功的标准及达到目标的方法的蓝图，并管理和实现这份蓝图，这对于确定项目的范围来说很重要。德勤的研究显示，60% 的调查对象在整合项目初期就制定了蓝图。同时，缺乏明确的并购战略，使公司的成功率降低 20%，而结构性战略和规划使公司的成功率提高 23% 以上（见图 1）。

    3. 收益规划。78% 的并购案例中设定了收益规划，确定并购整合过程中分阶段与最终期望实现的定量指标。而且，这种具体收益目标往往是由整合团队而不是领导小组提出。所以，制定一份详尽的收益规划，不仅是整合主管不容推卸的责任，而且在整个整合过程中意义重大。

    4. 高层支持。对整合项目和整合主管给予来自最高层的支持，给予他们必要的资源，是十分重要的。几乎所有的整合主管都能得到高层的支持与资助，他们能够直接向 CEO 或 CFO 汇报工作，这有助于他们快速地做出决策。同时，大部分整合主管能直接参与领导小组会议，为整合过程中的重要问题与风险的即时解决提供了有利的汇报渠道。

    5. 整合团队的组建。授权给整合主管，使他们可以挑选、组建自己的团队，也是成功完成整合工作的重要因素。德勤的研究发现，大多数整合主管都有权任命他们的整合团队，这样他们就可挑选处事风格和工作能力相似的同事来共事，从而提高工作效率。整合团队大多数也是由双方公司组成（见图 2），为整合期望的收益目标共同努力。同时，整合工作是一项复杂且工作量很大的任务，所以， 90% 的并购案例中，整合主管是一项全职工作，不再肩负其他任何的职责，以便能够专注于整合。

    6. 有效沟通。通常整合会给并购双方的员工带来焦虑和不安情绪，对管理层的凝聚力造成一定的影响，使媒体或分析师或投资者对企业未来做出不确定的猜测，原有的客户或合作伙伴产生顾虑与质疑，所以，整合主管能在整合伊始制定一套全面的的沟通策略─明确在什么时候、针对谁、为达到什么目的、通过什么渠道或方式、传递什么样的信息─将是确保并购整合顺利实施的关键。

    7. 文化整合。德勤研究发现，并购整合失败的案例中，近三分之一的原因来自文化差异。企业文化并非一句口号、统一服装或一些工会活动，而是通过决策风格、领导风格、变革能力、团队工作方式、对成功的理解等具体体现於全员的行为中的特质。为推动整合的有效性和降低整合风险，需要整合主管充分诊断和理解现有双方的企业文化，协助高层确定未来的新文化，通过制度、活动等方面落实和推动新文化的形成。最后，还要通过定期评估和调整来巩固新文化。

    8. 借助外力。并购整合的经验不是每家企业都有的。适当地借助外部咨询团队的力量，可以快速帮助企业确定并购整合的工作方法，培养企业内部并购整合专家或团队，为并购双方在整合初期的沟通搭建桥梁，并且在整合过程中遇到问题时能借鉴以往经验来出谋划策。德勤在欧洲地区的调研显示，有 83% 的企业表示曾聘用外部咨询顾问支持整合工作，并愿意在今后的项目中继续聘请。

    问∶在并购整合工作完成后，应如何安置整合主管？

    答：一般来说，在并购整合初期，安排整合主管的任期约为 6~9 个月。但事实上，平均任期在一年至 13 个月以上。所以，我们应该在项目结束前较早地明确整合主管的未来角色，这样可以避免∶（1）办公室政治危机─业务线经理认为整合主管利用整合寻求自己提升的机会，这将对他们造成职位上的威胁；（2）整合主管的焦虑─在管理项目时，整合主管感到最好的工作机会被其他候选者捷足先登；（3）当已经失去了最好的工作机会时，整合主管将离开公司。

    事实上，优秀的整合主管非常抢手，因此要努力使他们留在本公司，并确保可以获得他们的经验，供未来借鉴。

    超人并不存在，选择具有合适背景与技能的整合主管，并使其无后顾之忧，能有效地开展整合工作，是最终实现并购目的的重中之重。