商业环境何时才能转好？这其实是个错误的提问。伊梅尔特、钟彬娴等顶尖首席执行官并没有守株待兔，而是在书写自己的经济反弹规则

    作者：Ram Charan

    去年 10 月，首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）觉得自己受够了：几个月来，通用电气公司（GE）的管理人员一直在尽职地撰写报告，不厌其烦地罗列事实，向他解释各自负责的部门业务下降的原因。他下达了指令。“我不需要你们在报告里列举这些东西。”他对手下说。“我早就知道市场在放慢速度了。”用伊梅尔特的话来说：“这些报告必须从‘市场在放缓’改为‘埃及想订购 80 台火车机组——我们要设法拿到这份订单。’”

    这样，他一下子就终止了自从经济衰退以来那么多美国企业领袖一直面临的恼人局面：守株待兔。这些人如今仍在对自己说：只要我们挺下去，终有一天情况会恢复“正常”。但是，伊梅尔特和其他几位我采访过的顶尖首席执行官得出了一个完全不同的结论。别去坐等一切恢复正常：眼下就是新的正常情况。“我们的看法是，这就是新的世界秩序。”雅芳公司（Avon）首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）说。“我们必须按照这种假设来经营企业。”

    这话究竟是什么意思？它的意思是，要设法应对美国 26 年来创纪录的 9.4% 的失业率问题。这意味要适应当前的形势，即融资企业的借贷成本大约是 2005 的三倍；此外，由于其资产平衡表中含有有毒资产且自有资本不足，金融机构不那么愿意对外放贷。这意味在全球 GDP 今年可能出现自二战以来第一次萎缩的前景下，你照样还得发展业务。

    换句话说，这种“正常”现象与我们有生以来见过的任何情况都大不一样。可是，企业多半会一心只想自保，彻底忽略了长期战略。他们忘记了必须维持企业的收支平衡，这样做不是为了原地踏步，而是为了有所发展。纳尔科（Nalco）是一家价值 42 亿美元的水处理公司，它在进入 2009 年时背负了过量的杠杆债务，在今后两年里将有高达 10 亿美元的债务到期。不过，公司进行重大改组后，现金流大大改善，穆迪公司（Moody）在 5 月份提高了它的债务等级，这使它能够以较低的利率实现再融资。突然间，它的流动性变得比在经济危机爆发之前更高了。

    当我听到首席执行官们说，他们没有钱去拓展业务，我知道他们根本没在想方设法筹集资金。在这个不断变化的世界上，他们对企业的去向没有足够的想象力。你必须加大发展核心业务的力度，精简企业，使之更有能力应对外来影响。要抢在别人前面再融资。要机动灵活地搞低价并购。要善于发现与重新定位的核心业务相关的发展机遇。这可能意味要从某些领域里挖掘资源和人才，重新加以配置；还可能意味要同别人结成自己以前未曾考虑过的伙伴关系。

    纳尔科、通用电气、雅芳和废弃物管理（Waste Management）等公司——笔者将在下文中对其逐一进行分析——彼此之间的业务大不相同，应对当前形势的方法也大相径庭，但它们有一个共同之处：不把困境作为借口。研究它们的战略，会有助于你思考自己企业的现状，思考一旦经济复苏后你的企业将何去何从。和伊梅尔特一样，你早就知道市场不景气。问题是，对此你打算采取什么行动。

    进一步集中精力

    这次会议被称作“大爆炸”。今年早些时候，纳尔科公司首席执行官埃里克·法尔沃尔德（Erik Fyrwald）把手下 50 名高层管理人员召集到伊利诺伊州内珀维尔市总部附近的希尔顿饭店一间会议室里。法尔沃尔德是在一年多以前掌管这家水处理和环保服务提供商的，他发现形势在继续恶化，并且知道自己必须迅速采取行动。“人人都对经济形势忧心忡忡，而且我们非常明白我们的公司不会幸免。”法尔沃尔德说。他们面临的选择是：“要么把脑袋插到沙堆里，要么主动出击。”

    那些高管们有的来自遥远的上海和加尔各答，他们分别负责销售、制造和研发工作。公司首席执行官欢迎他们的到来，把他们安排到一间宽敞的会议室里。他发出的指令是：“我通知他们，如果没有决心把公司产品削减 25%，就别来开会。”他说。

    等这群人三天后走出饭店时，他们已经取消了好几百种产品。老型号的水净化系统怎么样了？下马了。过时的抗腐蚀产品呢？取消了。乍一听上去，这些举动可能与其他企业的做法没什么不同——毕竟，削减产品通常是大家首先使用的管理手段。但是，放弃一定的货物使船不下沉，与放弃更多的货物使船能够继续前行，这二者之间有细微的差别。

    与此同时，法尔沃尔德也在进行其他形式的、规模较小的变革，包括号召雇员奉献节省成本的点子。令他大感意外的是，今年第一季度就有 1,500 个点子蜂拥而至。比如，菲律宾分部有个雇员建议公司改变开收据的方式，这样可以使每一项大型采购都能减免 12% 的增值税。英国一家工厂的雇员提议公司采用样本容器回收措施，这样能减少购买容器的数量。这项建议在公司全球企业里实施后，每年可以节省 100 多万美元。由于纳尔科公司控制了成本，提高了借贷等级，它的股票价格也反弹到了 18 美元（2007 年 10 月份最高时达 30 美元，后来跌至 8 美元。）

    通过给企业瘦身，纳尔科公司虽然从其全球 11,000 名员工中裁掉了约 4%，却避开了一个司空见惯的错误：全面裁员。“有的人必须有所放弃，别人才能有所得。”法尔沃尔德解释道。例如，一群在欧洲一家每况愈下的造纸分部工作的雇员被挑选出来，派往东欧从事控制污染的项目。在中国，纳尔科新设了一个政府关系办公室来应付官僚体系，制定从国营企业手里争取业务的战略。法尔沃尔德说：“我们在不断增加在中国、印度和巴西的人手——因为我们认为这些国家的经济复苏来得更早。”

    换句话说，战略性削减不会结束。这是对公司发展方向进行定位的手段。