您是说店内所有人员吗？

    是所有人员。即使是收货区的员工、仓库区的员工，也全都要到大厅去。这是一种奇妙的体验。我们每周收到大约 10 万名客户的反馈。他们根据多项指标给我们打分，我们现在的得分好于前三年。因此，客户的声音在告诉我们，我们做得对。

    从支出和资本配置角度看，我们也做了很大的改变。去年，我们做了许多真正艰难的决定，包括关闭 15 家门店，取消了 50 家新店开张计划，退出了（高端的）展览业务，今年早些时候又关闭了 34 家门店。我们削减了 2,000 多个支持岗位。为了服务客户和保存公司的长远实力，我们做了正确的决定。其中之一就是，我们研究了自己的每平方英尺增长率，并得出结论说：啊，美国店铺过多了！我们计划优化我们的每平方英尺增长率，并把资本转而配置到店内那些有助于客户体验的活动。

    家得宝曾经大规模扩张新店。目前，在美国国内已基本停止扩张。这是一个战略性选择。有没有这样的危险呢：几年后贵公司可能处于不利的竞争地位？因为劳氏公司是贵公司的一个强劲竞争对手，尽管它规模比较小。它目前正以更加积极的姿态进行扩张。

    你不可能依靠每平方英尺增长率获胜。你只能靠客户体验获胜，确保以适当的价格提供服务和商品。通过这些年的经验，我们认识到，你可以继续维持平方英尺增长，因为存在充足的不动产，但你将因此稀释回报率。这样并不能最大程度地服务客户或股东利益。

    我们采用了一种三条腿走路的策略，从吉姆·科林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中，你可以看到这一点。我们的激情何在？我们的激情是服务于客户。我们最拿手的是什么？是产品权威（这是一个受消费者界定和影响的概念，衡量的是购物者将一个店铺视为购物目的地的程度。具有产品权威者有能力引导购物者并与购物者进行沟通，相反，不具有产品权威者的声音无法被购物者听到——译注）。是什么在驱动我们的经济引擎？是劳动生产率和效率。驱动它的东西不是每平方英尺增长率。我们仍将开设新店——我们今年将开设 13 家新店。不过，我们真正关心的不再是这方面，而是如何让现有门店实现更多的每平方英尺销售额。我们要在市场复苏时这么做，我们要通过争取市场份额做到这一点。关注市场份额，正在给我们带来卓越的效果。

    在衰退时期，事实上所有公司都必须决定削减什么及绝对不能削减什么。贵公司是怎么做的？

    我们实际上是让客户替我们做一些决定。投资于同事的决定，我在前面已经说过了。削减支持性岗位，是一个艰难的决定。我们失去了 10% 的高级管理人员。他们是我的私交，曾到我家中一起用餐，而现在他们已经不在公司了。这让人为难。但对公司而言，这是正确的决定。在第一季度，我们的支出额比预算减少了 8,000 万美元。我们正在挖掘一些你想象不到的机会，因为我们的规模十分庞大，一个小小的改变都能节省巨额资金。

    例如……？

    我们店内都有一个专业客户台。专业合同商是我们非常重要的客户——占我们交易数量的 3% 和业务金额的 30% 左右。我们在专业客户台提供咖啡。通过更换咖啡的品牌——我们没有停供咖啡，因为咖啡很重要——而是通过更换咖啡品牌，我们公司就节省了 50 万美元。用不了多少个 50 万美元的决定，就能创造每股 1 美分的股息。

    另一个关键的战略决定是定价。在贵公司门店中，你必须决定是否采用沃尔玛那样的天天平价策略，或者使用促销手段。贵公司一向是二者兼用。您现在怎么想？

    我们的思路是天天物有所值。我们门店中的每一样商品都有一个角色和用意，它们驱动定价策略。举两个例子。例如，绝缘材料——我们应该是绝缘材料的采购目的地。当你说我需要给屋顶铺一些绝缘材料的时候，你首先就会想到我们。因此，当你来到家得宝购买绝缘材料时，我们应该是最好的价格，全城最低价。对我们而言，它属于目标性品类。再比如电池。如果你需要 5 号电池，是否会首先想到我们呢？不会，对我们而言，它属于冲动性产品。我们会定一个好价格，但不一定是最好的价格。

    想象一下，如果我们给出售的所有商品都指定一个角色和用意，将是一种何等的力量！我说过我们将提升我们的毛利率，在过去七个季度，我们在美国的毛利率一直在提高。我们每天都能给客户提供巨大的价值，同时仍然提高我们的毛利率。

    您能更详细一点吗？很多人可能都想知道在当前环境下您如何提高毛利率。

    我们取消了促销活动，如果您不再重复上年的促销活动，就能得到利润率的好处。我们还检讨了我们的商品搭配情况，我们认为对于某些品类，我们满足于现状。我们是排名第三位的家电零售商。我们对此感到满意。家电是一个低利润率的品类。如果不提升低利润率品类的渗透率，你就可以提高毛利率。

    对于一个面对劳氏公司这样的强劲竞争对手的公司而言，产品差异化真的非常重要。家得宝是如何让自己差异化的？

    目前的一个区别，在于我们拥有更多门店，而且我们更加便利，不过如果他们继续推行开设新店计划，而我们继续优化每平方英尺增长率，这种区别将越来越小。那么，店内有什么区别呢？真正的区别在于同事与客户之间心贴心的体验。目前，到我们店中购物的客户说他们看到了区别。我们面临的挑战是如何请回那些一度因为对我们失望而不喜欢我们的客户。我们需要请回他们，以便他们能体验到这种区别点。

    从商品筹划的角度看，我可以告诉你，如果你去我们的手工工具或电动工具货架看看，你就会发现我们的品类比任何一家门店都要齐全。我们有卓越的价格，我们总是以商品取胜。可是附点在哪里呢？附点必须是人类体验。