塞拉尼斯（Celanese）是一家有 90 年历史的化工企业，业务随市场的需求逐渐变化，现在是化学中间体产品为主的复合型化工公司，产品被广泛应用于从手机、食品添加剂到医疗产品、包装及汽车零件等众多消费品和工业领域。在全球，塞拉尼斯有四大业务，包括乙基、高性能工程塑料、特种工业品和特种消费品。在生产能力、技术水平、市场占有率方面，每一块业务都占据全球市场数一数二的位置。

    早在 1960 年，塞拉尼斯就进入中国，当时主要以贸易进口为主。20 世纪 80 年代后期，公司开始在中国建立合资企业。随经济的不断增长，中国市场日渐成为塞拉尼斯投资发展的重心。2007 年，公司的最主要业务─乙基的业务营运总部从美国迁往上海，管理全球乙基业务，同时兼管亚洲区的所有业务。同年，塞拉尼斯南京一体化化工基地建成并正式运营，该基地采用了一流的技术和最先进的管理理念。塞拉尼斯中国区总裁程嘉树在接受本刊编辑李全伟专访时说，对塞拉尼斯而言，中国市场将成为公司全球业务的重要组成部分。不久的将来，中国业务比重将占据全球的三分之一，同时也是公司未来发展的重要驱动力。

    《财富》（中文版）问：目前，塞拉尼斯在中国的业务发展情况如何？

    程嘉树答：塞拉尼斯在中国发展速度很快。我到公司已近 5 年，刚来时员工不过 20 人，现在有 500 多人。从业务发展角度看，公司在南京建成了一体化生产基地，其中的乙基产品的年产能达到 120 万吨，是中国也是世界最大的乙基生产基地。塞拉尼斯不仅把产品的生产带到中国，还把最先进的技术也一同带来。公司是乙基产品生产成本最低的生产商，拥有世界一流的技术。乙基项目在中国的成功，也带动了塞拉尼斯其他业务群进入中国。

    2008 年 10 月，塞拉尼斯上海商务技术中心开始建设。建成后，该中心将覆盖公司在亚洲的主要业务，将塞拉尼斯亚洲区业务总部与客户应用开发和研发中心全面整合在一起。

    问：公司总部如何看待中国市场？

    答：总部十分关注中国市场，也寄予很大期望。特别是从去年金融危机之后，中国抗危机的良好表现让总部对中国市场的信心越来越强。近两三年，塞拉尼斯在中国的发展速度很快。总部计划在 2011 年前后，在亚洲的销售收入占全球业务的比重达到 30%～35%，基本上跟欧洲、美洲的业务三分天下，而亚洲业务中最重要的是中国业务。

    问：你在外企工作时间超过 20 年，在不同的企业工作过。根据你的经验，跨国企业是否真正了解中国市场？

    答：我接触过许多跨国公司的首席执行官，觉得他们都非常看好中国市场，但如果中国市场的销售收入只占很小一部分，跨国企业肯定把最好的资源和力量放在主要市场。此时，有些中国分公司就会觉得，尽管总部说十分重视中国市场，但在实际行动中并没有得到相应的支持。塞拉尼斯则不同，中国市场份额占比越来越大，总部必须重视这个市场。这从前面提到的一些具体动作就能得到体现。

    问：当时为什么选择南京设厂？

    答：塞拉尼斯的产品是大宗化学制品，以液体为主，选址建厂首先要考虑运输成本，以水路运输最经济。南京是长江沿岸的重镇，地理位置非常好，又靠近我们的客户。还有一个因素是，当时南京化工园区刚刚建设，塞拉尼斯是第一个进入的跨国公司，得到了当地政府的大力支持。

    问：塞拉尼斯在南京一体化基地生产的产品是否供应全球市场？

    答：现在中国市场是全球发展最快的市场，我们的产品首先满足当地市场。随市场发展，也会有出口，但由於有运输成本方面的限制，不可能大规模地向其他市场出口。

    问：过去两年，原材料价格上涨很快，你们如何消化成本上涨的压力？

    答：从 2007 年开始，原料价格上升很快，但当时市场需求也很旺盛，产品价格也会随之上升。从 2008 年到现在，产品价格降到过去的约 50%，但原料价格经过快速下降后又在快速上涨，此时最能显现一个企业的功力。塞拉尼斯在管理、技术等方面的优势正好能应对不利条件，继续取得竞争优势。

    问：塞拉尼斯在中国要达到目标，还面临什么挑战？

    答：挑战很多。首先是当地公司在执行总部战略决策时面临的挑战。比如，在投资过程中，我们能否如期完成投资额度，保证试车运转成功。二是市场营销能力的挑战。中国市场有特殊性，客户跟欧美客户不一样，我们能否深入了解客户的真正需求并满足需求，是一大挑战。三是当地市场经营过程中跟总部经营文化的挑战。我们要做到在中国的企业既融入美国总部的企业文化，又满足中国式发展的需要。

    应对三大挑战，最关键的是人才，包括本土化人才的招聘、培养和发展。中国人才很多，但怎么吸引人才，并使这些人才迅速了解和掌握公司文化、经营特色、技术流程，是我们面对的重要工作。塞拉尼斯的董事长魏德曼要求中国区的领导人除做好本职业务外，还要成为出色的人力资源专家。

    问：如何看待本土企业的竞争？

    答：塞拉尼斯有独步天下的专利技术，可以花相当少的投资取得较大的规模效益，这是我们在激烈竞争中保持优势的资本。像南京一体化生产基地，乙基的生产规模能够达到 120 万吨，而其他企业在同样的投入下能达到 1/4 或 1/3 就不错了。塞拉尼斯把最好的技术带到中国，有先进的工业流程设计理念和管理运营理念，让公司保持了竞争优势。

    正因为塞拉尼斯把最先进、最核心的技术工艺流程拿到中国来，所以一方面，我们要做好知识产权的保护；另一方面，中国员工要顺利地消化它，而且更重要的是要发展它。我经常跟员工讲，你们现在学的是塞拉尼斯欧美同仁过去总结的财富，今后几年，要靠中国人不断补充和完善，总结出自己的特色加入其中。到了那时，中国业务才会真正成为塞拉尼斯的组成部分。

    问：现在许多企业非常重视绿色环保，你们在这方面有什么举措？

    答：在环保和安全方面，塞拉尼斯有一套行之有效的方法。我在不同的跨国公司工作过，觉得塞拉尼斯对环保安全的重视程度非同一般。我是塞拉尼斯董事长会议的成员之一，每两个星期都会召开一次会议，第一个议题就涉及全球各个行业的环保安全问题。

    塞拉尼斯从设计开始就强调环保，注重采取非常严谨的工艺过程保证环境安全，在生产中注重降低能耗。安全方面，强调的是产品从生产到客户全过程的安全。在塞拉尼斯，环保措施列入每位员工的工作指标当中，有目标，有措施，促使公司上下重视环保和安全。这既是对自己负责、对公司负责，也是对整个社会负责。我们知道，公司越环保、越安全，投资者对你就越青睐，就越能加速公司的发展。

    我们不仅在自己公司内部强调绿色环保，还跟上游供应商密切配合。塞拉尼斯的工程技术人员经常深入上游企业，在工程、工艺设计方面做充分交流，目的是使上游企业跟塞拉尼斯的运营流程做到严格匹配，共同做到环保安全。

    如何做好 500 强中国区总裁

    作为土生土长的北京人，程嘉树早在 1986 年就进入跨国企业工作。他曾在北京担任过麦肯锡公司高级咨询员及副首席代表，随后又担任美国通用电气设备融资服务中国区总裁。到目前，他任塞拉尼斯中国区总裁已近 5 年，有丰富的外企工作经验。他认为：

    做好中国区总裁，离不开三大角色。

    首先，是“做一个大使型的总裁”。总裁就像是公司总部派到中国的大使，跟各国驻华大使的角色一样，既要深入了解中国市场情况，及时准确地向总部反馈，还要把公司总部的决策带到中国执行。

    作为大使，代表公司的形象，我每年都抽出时间参与大学生招聘工作，与学生们见面，介绍塞拉尼斯的公司文化和经营理念。同样，作为企业大使，另外一个责无旁贷的职责是代表企业，与政府相关部门打交道。在与各方面沟通时，必须保持职业精神和职业操守，这样才能保持职业生涯常青。

    “做文化交流的催化剂”是我花费时间最多的角色。因为文化的差异、经营理念的碰撞，跨国公司在中国经营和发展会遇到各种困难和问题。此时，中国区总裁要做好“文化交流的催化剂”，通过不断的交流与沟通，化解双方的误解和隔阂，求同存异、顺利发展。

    跟公司总部沟通时，一定要本严谨认真的态度，不能忽悠。我的个人经验是，与总部沟通时，一定要有高度的职业精神，不能任凭个人喜好说偏话。中国市场的优点，要用事实和数据表达清楚；市场发展不足的地方，也要详细介绍，这样才能让总部决策者做出正确判断。

    第三个角色是“出色的人力资源专家”。人才培养问题在任何企业、任何发展阶段都是总裁最主要的工作。在不同区域市场，跨国企业面对的人才问题会有所不同。在这方面，我花费的时间比较多，觉得最重要的是帮助员工掌握沟通技巧，融入公司文化，尽快地成为公司的有机组成部分。

    塞拉尼斯公司（Celanese）

    总部所在地：美国得克萨斯州达拉斯

    《财富》美国 500 强排名：第 368 位

    公司简介：作为一家复合型化工企业，塞拉尼斯公司是全球最大的乙基产品制造商，产品广泛应用于消费和工业领域。2008 年，塞拉尼斯公司净销售收入达到 68 亿美元，其中 65% 来自于北美以外。目前，公司在全球约有 8,000 名员工。

    网址：www.celanese.com

    ─实习记者：杨雪