问：部分中国本地的航空公司，比如中国东方航空等，一直在集中化管理与扁平化管理之间挣扎，进退两难。您能否介绍一下汉莎航空作为一家本地化的跨国公司是如何在扁平化管理上取得成功的？

    答：这个问题一言难尽，而且我无法评判其他的航空公司。事实上，在亚太区的总部新加坡，我们集合了很多中央职能。在中国的总部上海，我们也有大量职能集中于此。这样一来，在其余的管理区域内，我们就抛开了复杂的层级，具有非常扁平的组织机构。我们鼓励员工自发性地做出不同层面的决定，并为每个人设定清晰的目标，让他们深谙自身的职责。所以，在公司利益优先的大前提下，任何人在任何时候都清楚自己应该如何决策。

    正是这样的开放管理，驱动我们一如既往地向正确的方向前行。如果你能够成功地把很多责任交给员工，并给予他们决定权，你的组织机构就一定能够得到“瘦身”。举个例子，我们的销售人员外出会见客户，而客户提出了很多具体的要求。在会议中，我们的销售人员往往可以立刻做出决策，不用返回讨论或是电话请示副总裁。虽然也有客户提出过高的需求，无法立刻得到满足，但现实中 80% 的情况我们都已经考虑到，并且统一了直接答复的口径。这一切让我们的客户经理能力得到释放，因为在职能框架内，他们可以更自由、更充分地与客户进行探讨和沟通。

    问：在中国的海外航空公司中，汉莎航空具有最多的目的地城市。您能否解释一下汉莎选择目的地城市的依据是什么？

    答：我们持续地研究市场，并观察投资走向，其中包括国外直接投资，以及中国企业到欧洲发展的趋势，这些都是潜在的商旅动向。准确地讲，是我们的客户告诉我们应该“飞”向哪里。

    比如南京，德国著名的化工企业巴斯夫就在那里投资。此外，还有很多欧洲大型企业分布在那个地区，包括无锡和苏州。来此地的客户一般都会到南京中转，从欧洲飞到南京的时间比到上海浦东机场的时间还少一些。大量的企业位于长三角地带，所以我们愿意成为开拓者，并且愿意承担风险。

    问：在区域市场开拓和新市场需求发掘的背后，汉莎航空有什么先进的商业管理工具吗？

    答：汉莎航空有一个专业团队，负责商业智能（Business Intelligence）应用。在新加坡，对亚太地区的大层面作出一种分析预测。同时，在上海和北京也有分支。由此，我们可以搜集地方市场信息，并将其输入商业智能数据库。然后，我们在中国或是整个亚太区的范围内进行数据挖掘和归纳总结，最后分析出航空公司正在做什么、市场正在往什么方向发展、有哪些公司在某一区域进行投资等信息，后者可能告诉我们有哪些潜在的新客户。

    我们必须分析市场，并且迅速决策。虽然我们相信航空业需求会缓慢恢复，但在乐观的同时并不天真。恢复过程中，我们不敢奢望出现像 2007 年那样大的需求增长，但需求终究会恢复。

    问：与大多数对手不同的是，汉莎航空在中国有广泛的业务线。您能否解释一下这些业务线对汉莎航空的整体业绩有何帮助？

    答：我们从事飞机维修的合资企业 AMECO 在北京已颇有声望。但是，我们每一个领域的公司都是独立的，拥有自己的决策权，他们对中国市场都有同样的远见。总体上，我们在中国拥有 11,000 多名员工，运作 28 个合资公司，除了 AMECO，还涉及航空货运、航空餐饮、咨询等服务。应该说我们有很多条腿，每条腿都代表一项服务，并且相互支撑。中国的同行也知道汉莎航空不仅是一家航空公司，它也为这个市场带来了很多行业经验和附加价值。

    问：说到企业社会责任的话题，有报道提到汉莎航空运营一批最省油的飞机。除此以外，你们还有其他的环保计划吗？

    答：最有效减少碳踪迹的方式就是采用新型飞机，这些飞机耗油量更小，能效更高。我们有一支更年轻、更优质的飞行团队，并花 160 亿欧元预订了 190 架能效方面表现优秀的新飞机。此外，汉莎还进行了大量技术细节上的处理，比如清洗涡轮发动机，让它们运转更加轻松稳定，从而达到节省能源的目的。

    此外，在中国政府的帮助下，更合理的飞行路线开放了。这样，我们可以找到更短的飞行路径，进一步节省不必要的油耗。相比之下，欧洲大陆的空域非常拥挤，有过多的航班和大量的航线管控，所以我们不得不采用大量的等待航线（指飞机待降时在等待空域的飞行航线），这样一来每天要多消耗上百万升的航空煤油。

    我们的新飞机降落时对机场附近住户的噪音干扰将大大降低。而在飞行业务之外，连我们在法兰克福落成的汉莎航空中心大厦也是“绿色”的，它只需消耗同等规模传统建筑物消耗的能量的 1/3。

    问：汉莎航空总部和中国区员工的责任有何差别？

    答：我们总部和中国区同事并没有本质的区别。但是，总部的人员会把握更多的全球策略，而我们则把这些策略指向本地的需求。新加坡或法兰克福汉莎航空中心的同事会在市场营销、品牌建设等方面提出很多有创造力的想法。在中国，我们不仅接受总部的指示，还会通过商业智能等管理工具，将本地需求的变化反馈给总部。所以，两边不同的团队需要不同的经验和知识组合。

    问：中国和德国文化不同，人们的性格也不同。请问您是如何让中国本地员工接受德国企业系统的管理方式的？

    答：中国和德国的员工有很多共同的特质。比如，在工作和会面的准时性等细节上，我们都有共同的优点。不同在于沟通方式：德国员工习惯于开放式的沟通；相比之下，中国员工和上级沟通时相对保守。我们试图打破这种拘束，因为只有让中国员工言无不尽，才能真正了解组织机构中亟待解决的问题。

    由于需要开放、民主的气氛，我们不断鼓励中国员工表达自己的想法。到现在，信息传递已经很顺畅，有越来越多的中国员工进入了管理岗位。比如，南京的主管就是一位来自北京的女士。这当中，沟通能力和方式上的突破至关重要。

    问：在中国最大的管理挑战是什么？

    答：来到中国以后，给我印象最深的是人们高涨的热情和本地市场的迅速成长。但是，我们也经历了危机，经历了低迷期。所以来到中国以后，最大的管理挑战就是必须把这种变化与同事们分享，让他们理解为什么有时候欢欣鼓舞，而有时候会局面突变，转眼我们又必须上街寻找客户。

    我之前在伦敦工作过一段时间，也在新加坡负责过东南亚和太平洋地区的业务。每个市场都有各自的特点。在中国，我们的管理特点是团队成员必须不停地改变各自的职责，以应对持续变化的外部环境。到今天，我们看到市场环境正在迅速变化，我们必须迅速解读外界环境中的变化因素。

    有些时候，我们为了让客户高兴而想方设法为他们挤出座位，而另一些时候，又需要找到客户来填补舱位，所以经常处于变动之中。我个人的挑战在于，要能够迅速地分析并发现变化，以预报市场走向。

    在中国，北京、上海和香港的地区市场变化不尽相同。香港作为一个金融中心的基础非常雄厚，这一点与北京、上海、广州或南京都不同。所以，在分析中国市场全局时，需要非常小心细致。

    汉莎航空公司（Lufthansa Group）

    总部：德国法兰克福

    销售收入：364.02 亿美元

    《财富》世界 500 强排名：第 216 位

    公司简介：汉莎航空在全世界有员工 107,800 名。作为德国民航业的代表，它是全球最大的航空公司之一，以法兰克福、慕尼黑和苏黎世为核心，运营超过 500 架飞机，将乘客送往 250 个城市。汉莎航空拥有六个战略服务领域：客运、地勤、飞机维修（MRO）、航空餐食、旅游和 IT 服务。

    网址：www.lufthansa.com