如果问问伊万·威廉斯（Evan Williams），Twitter 是否应该加倍努力地确定赚钱的方法，这位短频快信息网络的创始人会笑而不答。2009 年 10 月中旬，他在这家年轻公司设于旧金山 South of Market 的仓库式办公室里接受了采访，这里是该社区比较破的地方。他说：“这很好笑。人们以为，我们回到这里的办公室，一边四处寻找，一边说：‘那个商业模式在哪儿？是在沙发垫下面吗？’我们遵循的是一个符合逻辑的过程，而你可能会说我们优先考虑的事情不正确。但是，如果你是在设法创造长期价值，那么获取现金未必就是最重要的优先事务。”

    对于一家在其他各个方面都远远超出所有人预期的公司来说，棘手的问题主要体现在挣钱上。创立于 2006 年的交流平台 Twitter 如今已经远不是一家热门的新兴技术公司那么简单了。它是轰动一时的文化现象，每月吸引世界各地 5,500 万唯一访客，而且它还是国际时代思潮的一部分，无论是伊朗的示威游行，还是菲律宾的洪水灾民都参与其中。不过，它还没有获得有意义的营业收入，但它对此一点也不急。

    Twitter 的最高管理者，威廉斯和共同创始人比兹·斯通（Biz Stone）——二人在《财富》杂志最优秀的 40 位 40 岁以下商业精英排行榜上并列第 5 名——似乎对 Twitter 成立三年来始终未能创造营业收入的问题一点也不担心。这种看似漫不经心的态度，让技术行业的批评人士要么困惑不已，要么火冒三丈。即使是谷歌（Google，人们在多年之后才逐渐了解它的商业模式），也是在 1999 年获得一笔 2,500 万美元的投资之后便立即开始赚钱，而且除此之外它没有再筹集过其他风投资本。相比之下，Twitter 在根本还不清楚自己身处哪个行业的情况下，就筹集到超过 1.5 亿美元资金，最近一次 1 亿美元的融资使公司价值达到了 10 亿美元。

    如果威廉斯和斯通不慌不忙，那也许是因为他们深知自己要驯服的是怎样的一头巨兽。威廉斯说，最重要的是把网站建设好，而不是招揽广告客户或其他潜在客户，这些人希望挖掘由 Twitter 用户不到 140 个字符的贴子组成的信息流，这股信息流有可能带来财富。

    Twitter 的资助人表现出的冷静姿态也发挥了作用。“更让我感兴趣的是我们如何让 1 亿甚至更多的人使用它，而不是我们如何赚钱。”风投资本家弗雷德·威尔森（Fred Wilson）说。“运营这家公司要不了太多成本，而且我们目前有大笔现金可供这家公司运行很长很长的时间。”威尔森的 Union Square Ventures 是第一家资助 Twitter 的风投公司。另一位早期的投资人罗恩·康威（Ron Conway）补充说：“如果你觉得自己无法创造金钱，你就不会从别人手中募集 1 亿美元。这不难理解。”

    这些挑战让威廉斯和斯通成长为技术少年。他们已经在这个领域闯荡了几次——威廉斯创建了早期的博客服务 Blogger，并于 2003 年卖给了谷歌——他们既不是容光焕发的大学辍学生（不过威廉斯确实没有从内布拉斯加大学毕业），也不是经验丰富、管理过与他们想象中的 Twitter 同样规模的公司的高级经理。

    不过，无论要用多长时间才能吸引 1 亿用户，威廉斯似乎下定决心：要把规模放在首位，其次才考虑利润。“我们花时间努力为尽可能多的用户创造最好的技术和产品。”他说。“这才是我们所有价值的来源。”换言之，它并非来自沙发垫下面。

    译者：萧艾