问：您和您的团队是如何理解“创造客户价值”的转变的？

    答：20 世纪的时候，市场需求旺盛，大环境很好，只要好的产品就一定畅销。而现在到了 21 世纪，市场竞争日趋激烈，即使有好的产品，也未必能够卖得出去。换言之，过去那种从产品出发向市场推广的方式（Product-out），已经不具备优势。现在需要从客户端出发，了解客户的需求和期待，挖掘、提升客户商业价值的产品（Marketing-in）。

    比如，面对一个企业客户，如何提升它的价值呢？有时候，客户本身都不知道自己的需求是什么，所以，我们要做的就是尽可能地靠近用户，了解他们的工作流程和价值链，提供更好的解决方案，帮助其创造各种可能性，提高收入。

    问：如何让您的团队接受客户服务观念上的变化？

    答：对于过去的不足或者存在的问题、未来所需要达成的目标及我们的期待，我们觉得跟员工之间的沟通并不是很充分。现在要做的是，如何将这些新的客户服务的理念渗透到每一个员工的头脑中，并转变为他们的行动。比如，要用一些典型的成功案例去影响并教育他们。在广州，一家客户在使用了我们的产品和解决方案之后，企业提高了效率。通过这个成功案例，我们对员工进行了相关的讲解、培训，让他们理解并逐步在今后的工作中实践。这也是公司努力的方向。

    问：建立客户服务的流程并不像建立一个生产流程那么简单，如何克服其中的困难？您认为建立新流程的关键点到底是在什么地方？

    答：我觉得，关键点在于做事情一定要从客户的立场出发，站在客户的角度考虑任何问题，考虑如何帮助其提升商业价值。比如，如何通过我们的解决方案，使得客户的销售额和利润得到提升，从而为其创造出客户价值？我们意识到，有些事情并不是通过公司内部的力量就能够达成的。因此，我们会借助外部的力量，包括合作伙伴或者总部的资源，将我们的不足之处加以完善。这样，通过内外双方的努力，给客户端提供一个非常满意的解决方案，最终得到客户的认同。

    问：您本人了解客户需求的方式是什么？

    答：无论是在中国还是在中国以外，我都会经常拜访客户，与他们沟通，给他们一套相关的解决方案，然后再不断地与对方确认和沟通，直到对方认可方案，最后由我们来执行。

    问：建立新的流程，需要不断与总部进行沟通，您的经验是什么？

    答：爱普生（中国）作为离客户最近的销售端，我们的任务是了解：客户是谁，客户的工作流程是什么，客户在做什么，客户所需产品的功能、性能是什么。基于对上述问题的调查，我们会向总部提出方案，其中包括客户的基本情况、客户的需求、客户的未来规划等。总部会根据自己的资源，提出更好的建议和提案。在双方充分理解的基础之上，我们共同努力完成工作。

    比如，我们向总部提交了内视镜的一个产品案例。这是爱普生喷墨打印机在中国医院成功应用的案例。通常，医生需要向患者了解病症，但如果没有清晰的图像，解释起来非常困难。由于爱普生喷墨打印机具有很高的清晰度，提供高画质的图像，所以医生不仅可以顺利地完成诊断工作，而且可以清晰地向患者解释病况。

    另外，在利用大幅面打印机打印卫星照片方面，我们在中国市场也有成功的经验。这些照片具有耐光性及耐水性，照片无论多大，即使在下雨或者阳光照射的环境中，颜色也不会发生变化。此外，还可以在大幅面照片上进行标注，有利于讲解和沟通。

    问：很多公司都在讲未来会把更多的资源投入到新兴国家市场，作为中国区的高层管理者，爱普生如何把握这样的机会？

    答：在新兴市场国家中，中国尤其重要。爱普生在中国会进行很多的尝试。一旦这些尝试被证明成功之后，无论是业务、流程还是解决方案，我们都会把这种成功的案例向其他的新兴市场推广。而一旦这种案例确立了以后，我认为，它们就不仅是中国市场本身所拥有的价值，而且对于整个集团都具有巨大的可开发价值。基于上述目标，我们非常注重中国员工的技能、综合实力方面的能力的提升，希望他们能够成为拓展业务方面的优秀人才。

    精工爱普生集团（SEC）

    总部所在地：日本长野县

    销售收入：118 亿美元（2008 财年）

    公司简介：公司成立于 1942 年 5 月，是数码影像领域的全球领先企业。通过富有创新和创造力的文化，精工爱普生提升企业价值，致力于为客户提供数码影像创新技术和解决方案。手表制造是精工爱普生事业的根基，公司凭借独特的技术研发能力，至今已形成了信息关联产品（如打印机、投影机）、电子元器件（如半导体、液晶、石英振荡器）及以手表为代表的精密仪器三大业务基础。目前，公司在全球五大洲 32 个国家和地区设有生产和研发机构，在 57 个国家和地区设有营业和服务网点。

    网址：www.epson.com

如何从工程师转型为管理者？

    在成为爱普生（中国）有限公司董事长兼总经理之前，小池清文的职业生涯经历了三步：供职于产品规划部门，负责产品从研发到生产的全部过程；此后，从产品规划部门转入商业渠道部门，负责从产品化到市场化的所有工作；第三步，担任事业部长，直到管理中国区业务。在他看来，能够从工程师转型为管理者，关键在于对待每一份工作兢兢业业，在工作中不断积累管理经验。

    在他看来，从研究开发工程师转型为企业管理者，具有非常明显的优势。首先，工程师的思维逻辑性非常强，有助于建立明确的战略目标。其次，经过缜密的分析后，工程师出身的管理者能够确立每一步的行动策略。再次，工程师的创造性非常强，在创造的过程中需要不断克服困难，这也是企业管理者需要具备的素质。同时，在研发过程中，工程师需要不断地对假想的方案进行反复现场验证，在实践中寻找解决问题的途径，这些都是企业管理者把握机会的能力所在。因此，如果年轻人希望从工程师成长为企业管理者，需要有意识地在这三个方面不断地进行锤炼。

    当然，这并不意味着小池只会青睐那些技术出身的人才。在选择人才方面，他会先确立目标及实现目标的相关体系，每个体系会有不同的使命，然后基于这些使命考虑人才所具备的技能。一个人能满足这些技能要求，或者具备潜能，未来的能力能满足岗位的技术要求，才是最合适的人选。