尽管雷富礼适应了这个变化并取得了辉煌成就，但他却在办公室的墙壁上挂了一幅首次接受 CNBC 采访时的电视照片，照片上的他瞪大双眼，借此提醒自己当时的情况有多艰难。他不希望其他任何人再经历这样的混乱局面。

    我坐在宝洁公司全球人力资源官莫希特·纳格拉思（Moheet Nagrath）的办公室里，这个职位——专为那些喜欢研究办公室政治问题的人而设——仅次于 CEO。我们眼前摆放着一个蓝色的活页夹，这份文件在公开市场上或许价值数百万美元。且称它为“人才档案”吧。其中，包括了宝洁公司逐渐成长起来的领导人的名单，它根据近 6 年来大家的财务绩效及领导、帮助其他人做同样工作的能力来相互比较。“今天，我能向你展示接替当前领导人的下一代继任者、再下一代继任者，以及之后的继任者。”纳格拉思说。其中一页纸的左上方，是那些一贯表现出众的领导人名单。列在右下方的人被视为“有危险”。此外还有下一次准备提升的人员的名单，完成当前任务后即做好升职准备的人的名单，以及需要更长时间的人员名单。每一个重要岗位都至少有 3 位候选人——即便是这些候选人，也足以让大多数公司拼命争抢了。

    大部分走上总经理岗位的人——宝洁公司有 13.5 万员工，其中有 120 名总经理——入选了这本领导人《圣经》。尽管这一程序的制定已有数十年历史（载入蓝色活页夹是其高潮部分）——它最早可以追溯到 1947 年，时任 CEO、人们亲昵地称之为“雷德”的理查德·杜普里（Richard Deupree）说：“如果你留给我们办公楼和我们的品牌，但带走了我们的员工，这家公司就会倒闭”——但这个体系成为当前这种模式，却是从 2001 年开始的。当时雷富礼上任还不到两年，当他展望未来时，提出了这样一个问题：“我们是否聘请到了合适的人选？”

    如今，每一位升任总经理的高管每半年就要接受一次考评，考评办法就是所谓的“绩效记分卡”。这是一份两页纸的文件，一页记录的是相关的财务衡量指标，另一页记录的内容同样重要，是对其领导能力和团队构建能力的评价。所有经理不仅要接受老板的考察，还要接受与之合作过的同僚的考察，以及直接下属的考察。并非所有人都适合这一切。“我们对德瑞克·基特（Derek Jeter，扬基队着名球员）来说再合适不过了。”雷富礼说。“但是，罗德里格兹（A-Rod，扬基队着名球员）可能就无法在这里脱颖而出。”

    雷富礼同样关注 CEO 层面的权力交接问题。每年 2 月，董事会都会专门召开一次高管评价会议，目的是为 35 至 40 个高层岗位各物色至少 3 名候选人。起初，雷富礼的潜在候选人名单上有 8 至 10 个人，但随着时间的推移，人数越来越少。通常，公司会要求有发展前途的经理在董事会做一次演讲，而且董事会成员也会每年去国外出差一次，最有希望的候选人负责安排。“与许多公司相比，这个过程的目标更明确。”波音公司（Boeing）CEO 詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）说。他是宝洁董事会下属的薪酬和领导力培养委员会的负责人。

    此外，雷富礼与董事会及比尔·科纳蒂（Bill Conaty，长期担任通用电气公司人力资源主管，2008 年雷富礼请他担任顾问）还制定了新任 CEO 必须具备的 10 点品质。其中包括正直、声望和价值，雷富礼认为这些品质必须达到完美之后才值得考虑。另一份清单中罗列了未来 10 年所需的技巧。“我们所做的是挑选一位与时俱进的候选人。”雷富礼说。

    麦睿博正是从这个体系中脱颖而出的。他是芝加哥郊区的一个广告推销员的儿子，是个体型健硕的橄榄球运动员和摔跤手。他第一次申请西点军校时只有 11 岁 [前国防部部长，时任国会议员的唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）亲切地对他说，再等等]。在西点军校，主修工程专业的麦睿博以班级第 22 名的成绩毕业，但他并没有报名参加陆军工程兵团，而是决定当一名步兵，这是西点军校培养的军官通常不愿加入的兵种。“我觉得——而且这也是我的生活经历，真的——如果你要加入陆军，那就当步兵吧。如果你要做市场营销，那就来宝洁吧。你不能半路出家。”这个决定是明智的。如果当时有哪个公司像军队一样的话，那肯定就是宝洁，它拥有忠诚的、具有中西部特点的、等级森严的企业文化及惟命是从的员工，大家称他们为“宝洁人”（Proctoids）。

    当时，麦睿博还以为自己的整个职业生涯都会在辛辛那提渡过，不过宝洁却开始把自己当作一家全球化的公司来看待，而不是在海外设有办事处的美国公司。由于他出色完成了每一项任务——他的上司意识到，他具有工程师般的严谨态度，而且智商和情商皆超乎常人的他好为人师——于是他又得到了一个更艰巨的任务。1989 年，宝洁公司当时的 CEO 约翰·斯梅尔（John Smale）派麦睿博去加拿大，帮助陷入困境的洗涤产品部门扭转局面。麦睿博把这次外派任务视为他不在快车道上的信号。谁会希望远离中枢呢？“我的反应是：‘我做错了什么吗？’”麦睿博说。他考虑到了辞职。

    但他没有这样做，而是举家迁往加拿大。他参加了宝洁公司的冰球队，阅读可以找到的每一本加拿大图书，并且学到了一个道理：“你永远也不要说，‘我们在美国是如何如何做的。’”此后，他先后担任菲律宾公司总经理，日本美容产品公司负责人，以及比利时全球织物护理公司经理。宝洁公司的目的，是确保他不仅能管理一个国家，而且还可以管理一个门类：每一位脱颖而出的高管都应该做到这两点。

    麦睿博成为 CEO 候选人的首个正式信号，是被召回辛辛那提，管理全球织物护理和家庭护理业务。2004 年，他与其他 3 人被任命为副董事长。但是，此前已经有过许多早期的暗示：2002 年，雷富礼宣布了一个为新任总经理提供的正式的领导力发展项目，之后该项目延伸至经验丰富的经理，他选择麦睿博担任项目负责人。2002 年 9 月初，麦睿博在辛辛那提讲解了一个模块，他讲得得心应手，他抛开讲稿，阐述经理鼓舞员工做大事的重要性。他借用了电影《生命因你动听》（Mr. Holland's Opus）中的一个片段，影片的主演是理查德·德雷福斯（Richard Dreyfuss），片中他的学生演奏他创作的交响曲。“人们会在礼堂里讲哪些与你有关的故事吗？”他问。

    雷富礼接下来组建了一个高管小组，这个小组的成员非常年轻——而且拥有足够大的权力——完全可以带领宝洁公司进入下一个 10 年。尽管一朝君子一朝臣是常有的事，但雷富礼的想法却略有不同：他与麦睿博、苏雅诺（Susan Arnold）及首席对外关系官夏洛特·奥托（Charlotte Otto）合作组建了新的队伍，美容业务负责人苏雅诺是另一位有力的竞争者。“鲍伯参与了，苏珊也参与了。”纳格拉思说。“因此，如果他们中的一个人成为 CEO，那么他们会坦然接受这个选择。”