最优秀的公司将这些“锻炼性”工作置于未来商业环境之中，难怪“全球化”培养会成为所有上榜公司的主要议题之一。许多公司——包括宝洁（P&G，第 2 名）、通用电气（第 7 名）、高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive，第 12 位）、百事（PepsiCo，第 20 位）——的大部分营业收入来自国外。（想了解宝洁公司如何培养人才，请看第 72 页《790 亿美元的交班》一文）。所有人都明白，全球化扩张带来了最好的增长机会，也带来了最大的挑战。迪尔公司（Deere，第 14 位）人力资源高管理查德·麦卡纳利（Richard McAnally）说：“国际性任务产生的压力最大。”

    有多大？拉吉·卡拉图尔（Raj Kalathur）是出生在印度的美国公民，正在迪尔设在新加坡的公司工作。这不是件容易的事。他负责亚洲和非洲大部分地区的产品销售与市场营销，迪尔在这些地区鲜为人知。公司在美国市场处于领先地位，占有率达到了 50%，但卡拉图尔说，在世界最大的拖拉机市场印度，有 60% 的潜在客户从未听说过迪尔。卡拉图尔今年 41 岁，1996 年还在攻读 MBA 学位时，就来到迪尔公司做暑期工，从那时起，公司就一直在锻炼他。他说：“第一周，他们派我到北京，了解中国的银行及如何获取运营资本。”他现在还对那段经历感到惊奇。“我没有中国或银行业的背景。”后来，他们让他掌管墨西哥一家工厂的物流。“我没有物流方面的背景。”他说。这次他没有提到墨西哥。每一次挑战，都让他更上一层楼。

    翰威特的咨询业务负责人罗伯特·甘多塞（Robert Gandossy）说：“培养工作的下一个前沿是社会责任性更强的经历。”在巴西的 Natura Cosmticos 公司（第 11 位），经理可能要到非政府组织里工作，帮助打造和构建组织。通用磨房公司（General Mills，第 3 位）希望，它的大多数有潜力的经理到非盈利部门服务。IBM 按照和平队的模式建立了公司服务队，帮助员工发展领导技能，并在发展中国家打造商誉。这个项目极受欢迎。每年大约吸引 500 人加入，在一个有 40 万员工的公司里，这一数字并不算多，他们必须提交一份繁琐的申请文件。IBM 表示，这个项目的选人标准比任何常春藤联盟学校都严格。哈佛商学院教授克里斯·马奎斯（Chris Marquis）对参加项目的员工进行了调查，发现“几乎所有接受调查者都回答说，这个项目提高了他们留在 IBM 的兴趣”。这一点至关重要，因为，参加者主要为成长中的领袖人物，已经在公司干了 7 到 15 年，正是一家公司容易失去的员工。

    制定一项全面的培养计划并非易事。许多公司文化过分沉迷于短期项目，无法忍受把资金投入到不能马上见效的新项目上。但是，视野最重要。大部分《财富》最具领导力的公司都生存了很长时间。那些存在时间不长的公司，比如 Infosys（第 24 位），表现出了很强的可以长久持续的迹象。它们的管理者都知道，领导力培养是一种长期比赛。迪尔的麦克纳利说，“我们无法不这么做。我们有 172 年历史，我们不仅着眼于下一年，还要着眼于今后几十年。”

    译者：天逸