铁姆肯公司以创始人的姓氏为名，虽然已经在纽约交易所上市，但仍可称为一家家族企业，公司创始人亨利·铁姆肯（Henry Timken）的名言一直激励着公司：“永远不要做让你的名字蒙羞的事情。”2009 年铁姆肯公司销售额为 31 亿美元，在全球 26 个国家和地区拥有 17,000 名员工。与 2008 年相比，销售额和员工数分别下降了 45% 和 32%，这一方面是因为公司剥离滚针轴承业务的影响，另一方面也反映了金融危机对全球性工业制造企业的巨大打击。

    铁姆肯公司算是中国市场的迟到者，直到 1992 年才进入中国。但是公司对中国市场寄予厚望，其全球 CEO 詹姆士·格里菲斯（James W. Griffith）说：“中国是铁姆肯公司的第一战略高地，在中国这个大舞台，铁姆肯公司将缔造第二个辉煌的世纪。”公司是这么说也是这么做的，近五年，它在中国投资了四个生产基地，这超过了过去 30 年中公司在中国以外的全球投资总额。铁姆肯公司中国区总裁冯世龙 1984 年就加入公司，历任公司在美国及亚洲各分支机构的多项管理职务，来华之前担任公司航空航天部的总经理，2007 年在金融危机爆发前夕出任中国区总裁。最近，冯世龙在上海办公室、戴着由著名艺术设计师设计的橙色 Timken 领带接受了《财富》（中文版）编辑周展宏的采访。

    《财富》（中文版）问：您在金融危机前不久出任铁姆肯公司中国区总裁，请问在金融危机期间，中国区有什么特别的应对危机的举措？

    冯世龙答：在艰难时期，首先要保证自身能够坚持精益生产和有效的业务模式，同时要充分保障我们未来的发展。从长期来看，公司整体的战略不会改变，但我们确实也采取了一些措施。比如建立了驿桥（上海）商贸有限公司，为客户提供一站式的服务。驿桥是我们在中国轴承市场建立的一个其他同行业公司所没有尝试过的、首创的商业模式。同时也有一些长期的项目，包括继续在风电行业等潜力巨大的行业进行积极的投资，进一步开展江苏帝达贝轴承有限公司的业务。另外，还和一些其他公司建立了合作伙伴关系，如日本大同特殊钢株式会社。另外，我们认为更重要的是把所有人都更紧密地协同合作起来，大家同舟共济，并且充分认识我们面临的挑战。我们付出很多努力来培养和留住人才，也很高兴这些人才都和我们一起经历了挑战。

    作为一家拥有 100 多年历史的技术型公司，我们已经创造了一个世纪的辉煌历史，我们相信可以通过中国市场创造第二个世纪的成功─这是铁姆肯公司全球总裁兼首席执行官詹姆士·格里菲斯先生曾经说过的。为了达成这个目标，我们必须以长期的战略作为定位基础，这也是为了确保我们在市场上的长期发展。

    问：我看到你们亚太地区 2008 年销售额只有 4.6 亿美元，也就是说只占全球销售额的 8.1%，这是不是因为你们进入中国市场比较晚？或者是因为中国轴承市场主要还是由本土制造商所占领？还是因为中国轴承市场还不够大？

    答：我们确实进入中国市场相对晚了一些，只是在过去 5 年间才集中对中国市场投资，但这也要放到大背景下综合来看。在过去的 5 年间，我们在中国的投资力度很大，建立了 4 个大型制造基地。从过去 3 年亚洲销售额所占比重来看，2007 年亚洲销售额占全球销售额的 5%，2008 年占全球的 8%，2009 年最新数据是 12%。可以看出，比重在逐年增长。而在亚洲市场销售额中，中国无疑占了绝大部分的份额。中国的轴承市场巨大，地域也很广泛，而且铁姆肯公司在重工业设备和航空航天设备方面是全球技术的领先者。

    我们的战略定位是，把更多的重心集中于重型工业和更加关键的应用领域。例如，根据这一战略，去年我们出售了旗下的滚针轴承业务，把我们的优势资源更加集中于高附加值、高盈利的领域。我们自己对业务的定位非常清楚，那就是我们会更加关注像基础设施建设这样的领域。

    您刚才提到，在中国有很多竞争对手。在中国，轴承生产商确实很多，有超过 1,000 家，但是在全世界可以作为我们竞争对手的只有 6 到 7 家真正大的轴承公司。对我们来说，全球这 6 到 7 个国际品牌是高端的利基市场的竞争者。随着中国经济的进一步发展，那些中国的制造商们也想将商品出口到世界其他市场，这样我们先进的技术和产品就可以为他们提供保障，帮助他们走向世界市场。所以，对于我们来说，中国的轴承市场是不断增长的。