三年前，法律问题分散了郑梦九对质量的关注。2006 年 5 月，他被指控从现代公司及其子公司挪用了近 1 亿美元，用作政治献金。政府当局将他拘留了两个月，他在缴纳了保释金之后获释。次年 2 月，法院判决郑梦九罪名成立，并且判处 3 年有期徒刑。但是，上诉法庭判定，由于他对韩国经济至关重要，不能将他囚禁，因此判处缓期执行。

    现年 71 岁的郑梦九仍然在公司发挥积极作用。他通常早上 6 点半上班，然后听取现代和起亚及其子公司 CEO 的日常汇报。他对现代钢铁厂（Hyundai Steel）修建的造价 50 亿美元的新工厂特别感兴趣，这座工厂生产汽车制造所需的轻型高强度钢。郑梦九还乘直升机去视察建筑工地，有时甚至多达一周 4 次。

    在现代大厦顶楼的办公室里，很少接受英文出版物采访的郑梦九通过翻译与《财富》杂志记者展开交谈。他把公司的成功归因于为改进产品所做的投资。他认为，现代公司的产品质量和技术“目前已经可以直接挑战丰田”，因为“我们一直都在监视丰田公司的一举一动”。他说这番话时透着一股自信。在被问及最让现代公司感到担忧的问题是什么时，郑梦九回答说：“我们害怕不确定性。现在有许多传言说需求正在萎缩，但所有的数字都不同。”

    现代公司在产品质量上取得的成功，证明了专注于管理与宏伟目标的力量。2001 年，现代在 J.D. Power 公司对购买了 90 天的 37 个品牌的新车展开的质量调查中排第 32 位，几乎垫底。随着现代改进质量的工作逐渐取得成效，公司排名开始上升，2004 年取得了突破性的成就，跃居第 7 位。此后，在 2006 年升至第 3 位，2009 年到了第 4 位，并且取代丰田，成为全球排位最高的大众市场品牌。[3 个豪华汽车品牌─雷克萨斯、保时捷（Porsche）和卡迪拉克─占据了前三名。]

    现代公司还在瞄着更高的目标，这与它的特点相符。现代－起亚公司质量部门执行副总裁金俊常（Joon-Sang Kim，音）在接受采访时，解释了公司开发的被称为 GQ 3-3-5-5 的二维体系质量目标。现代公司的目标是，在未来 3 年内，现代汽车的实际质量进入 Power 公司可靠性调查的前三名，现代汽车的品质认知度在 5 年内进入前五名。第一个目标似乎是可以实现的。现代已经在 Power 的调查中取得了实实在在甚至突出的成绩，这项研究报告考察的是新车车主在 3 年内遇到过的问题。2001 年，现代公司在参评的 38 个品牌中排名第 35 位，2006 年上升至第 20 位，并且一路攀升至 2009 年的第 14 位。进入品质认知度排名前 5 位则要难得多，因为此项排名是基于外部人士对现代的认知程度。今年，现代在“汽车租赁指南”（Automotive Lease Guide）的品牌评估分析中列第 11 位，这项排名考察的是租赁汽车的残值。

    在现代汽车北美公司位于加州方廷瓦利市的总部，所有管理人员都知道他们必须快速行动，才能跟上韩国老板的步伐。“现代是家雄心勃勃的公司，它期望的是勇往直前和领导地位。”总裁兼 CEO 约翰·克拉夫茨克（John Krafcik）说。克拉夫茨克曾说过，他的东家是“世界上最勤奋的公司”。他曾在福特公司的雅克·纳瑟（Jac Nasser）手下辛勤工作过，现年 48 岁，是勇往直前、勤奋工作的典范，而且对汽车行业了如指掌。就读于麻省理工学院（MIT）的他，曾经在 1989 年为撰写研究报告《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）参观了世界各地的组装工厂，这份研究报告介绍了丰田的制造体系。他还发明了“精益生产”（lean production）这个词。克拉夫茨克在福特工作了 14 年，主要负责 SUV 的开发，随后又加盟现代汽车，在一次周期性的管理层大调整之后（这次调整也是 6 年来的第 5 次），他升任现代汽车美国公司的最高领导人。