亟待解决的问题

    伴随着中国现代化的进程，中国钢铁工业取得了巨大的进步。然而，生产成本不断上升、赢利状况持续下降、集中度软肋、结构性矛盾、资源约束、环境约束等一系列明礁暗流，始终制约着行业的发展。再加上体制性的障碍、创新能力的薄弱、制造能力的粗放、营销渠道的落后，钢铁行业光鲜明亮的背后，始终危机四伏。当次贷危机挤破世界经济繁荣的泡沫时，中国钢铁工业面临着严峻的洗牌大考。

    本案例中的西南某中型钢铁企业集团（以下简称“西南钢铁”）地处欠发达地区，起点低、基础差，产品技术含量和附加值低，缺乏稳定的原料供应，运输成本高，生产经营指标始终居高不下。同时，思维落后，市场化意识薄弱，企业的经营理念、发展战略、经营模式无法适应外部市场的要求和企业规模扩展的需要。近年来，钢铁业总量趋于饱和，市场增长空间有限，竞争加剧，钢铁价格屡创新低，企业效益连年下滑。

    如何基于发展战略的系统要求，对现有组织机构进行评估分析，解决组织机构臃肿庞杂、层级过多、系统效率低下的问题？如何解决关键职能缺失、职能分散、职责交叉等问题？如何解决重要岗位人员的责、权、利、能不统一和不匹配的问题？如何帮助公司梳理并优化核心业务流程，解决核心业务流程不规范、不健全，流程执行效率不高的问题？如何基于组织与流程优化的结果，进行与之相匹配的制度梳理，保证流程运行效率？通过组织体系变革，转变思想观念，引入市场竞争机制，提升企业运营效率，是西南钢铁必须解决的首要问题。

泛太平洋的解决方法

    泛太平洋以理念教育和思想交流为先导，以组织结构设计为突破口，建立明确的内部权限分配体系，完善系统的流程体系，提出了本次组织变革的整体设计框架。

1. 变革管理的宣传与广泛的沟通

    由于变革的不确定性，企业员工在变革初期大多抱有抵触和观望心理。因此，宣传和沟通的有效性是变革能否被广泛接受并最终落实的重要保障。这不仅仅是简单的知识介绍和培训，而是一种全方位、多层次的思想交流和观念引导。通过内刊、报纸、杂志、广播、电视、座谈、讲座、宣传手册、板报、企业内网等多种途径持续不断地对企业员工进行大到国际国内形势、小到随手关灯，虚实结合，方案与理念相得益彰的教育培训，以客观公正的态度化解部分内部矛盾，在企业内形成良好的舆论氛围，保证主流思想与企业变革目标相一致。

2. 组织结构设计

    以战略为导向，在公司内部充分实行管理的专业化分工与协作，将西南钢铁的经营管理与生产作业管理相分离，实行生产同经营管理的专业分工，职能部门专门从事各项经营管理，主体生产厂集中精力从事生产。主要经营管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导、决策，统一经营（由各职能部门代表公司实行）。简化横向分工，将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门。按照“工序服从、重心下移、权限委让、横向协作、自我了结”的管理原则，发挥基层管理者的作用。