如何推动钢铁企业组织变革第2页

吸收借鉴宝钢、韩国浦项、台湾中钢等企业的先进管理模式，将财务、人力资源、生产管理、采购、检修、汽运、电气自动化等职能集中管理，建立专业化的技术与产品研发中心。实行“大部制”，减少部门设置，原组织结构中的22个职能部门精简为14个，生产厂、业务部门、辅业单位等二级单位由24个精简为20个。强化了组织设计的战略和市场导向，消除了机构臃肿，减少了部门职能重叠、交叉，避免了职能真空带，设置了适当的管理幅度，便于指挥、协调和控制。

进行主辅分离，搞活辅业，打破辅业吃主业“大锅饭”的格局，分离企业办社会的职能，通过产权结构优化改善管理模式和管理机制，激发企业活力。与西南钢铁主业关联度大的辅业，需立足于现有存量资产的盘活；而与主业关联度不大、具备一定基础条件的辅业，在部分参股或完全退出、职工入股的前提下引进外部投资者，进行产权制度改革；逐步退出规模小、质量差、能耗大、不符合国家产业政策和发展前景的辅业。

3. 权限体系设计

按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，明确规定了整个集团经营管理流程中的所有重要决策权的归属。这种层层分权的方式，让每个岗位的职责明晰化。下级不用随时向上级汇报，在权力范围内可自行决定。

对与主业密切相关的全资子公司，集团采用偏操作导向的管控模式，进行集中管理。战略、投资和高层人事任免等决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放。财务管理、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查等权责集中，其他经营管理权责下放。对控股公司，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构，由董事会进行管理。其他非主业公司，逐步剥离，进行社会化改造。

4. 流程体系设计

以波特的价值链为基础，构建出西南钢铁的整体流程框架图，优先对钢铁主体业务体系的流程进行优化，其次考虑支持管理流程。为明确流程重点，我们根据西南钢铁的业务特点，梳理出核心业务流程关系图。

在系统调研全公司500个流程的基础上，对流程进行了层层分级和细分，最多细分至四级流程。同时，以战略为出发点，从优化潜力和价值贡献度两个方面确定了本次优化设计的120个核心流程。根据西南钢铁管理模式和经营模式的特点，参照标杆企业的成功经验，设计核心流程，提出解决方案。根据流程执行效率的需要，对现有的组织结构进行优化，减少跨部门的协调，降低决策点，提高控制点。这样，从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建起了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的配合，为企业降低实施的风险和减少切换的难度提供了实质性的保障。

为推动项目落地，强化管理基础，确保核心业务流程规范有效地运行，我们对西南钢铁现有制度的规范性、实效性、与流程的匹配性、执行效率等进行评价。依据公司组织结构和职能定位，兼顾公司的管理现状和人员素质条件，对公司运营和管理制度进行系统梳理，修改完善现有制度179个，新增制度32个，建立西南钢铁规章制度汇编，规范了企业管理行为，包括高层决策机制与决策行为，使公司的各项管理制度实现科学化、规范化，简洁而实用。