步骤二，“P”（Processes Integration），即流程整合。通常，企业重组后的组织架构整合基本上是从“寻求协同效应”出发，或以“砍掉重复性成本单位”为重要思路。然而，在向江北公司提供帮助时，泛太平洋从对技术网络和业务运营两个层次的流程整合的分析出发，弄清全业务经营的通信网路技术层次的功能如何实现、全业务经营在客户服务业务交付的实现上与原来两个单一业务的公司流程有何不同，以此作为组织架构整合的基本依据。

    电信运营商的“生产过程”，是依靠一个看似静态的通信网络，通过业务设计、应用创新、第三方增值伙伴（比如SP、ICP等）满足日益变化的客户需求。所以，两个电信运营公司的合并，不是物理形态的“1+1”，而首先是网络技术层有效的“1+1”，以及面对同一客户群体同时可满足多种服务（比如家庭宽带上网和移动互联网）的业务交付层上面有效的“1+1”。如图2所示，泛太平洋力求把组织架构的整合牢固地建立在技术层与业务交付层的有效融合之上。

    故此，我们通过勾画运营商内部业务流程，首先分析江北公司全业务运营后在网络技术层及业务层进行整合的可能，以此作为组织架构整合的依据。

    如图3所示，全业务运营后，用户通过固话或手机都可以享受到内容相同的服务（如彩铃服务），只是固话的彩铃业务是由固网数据增值业务平台通过骨干传输网及固定公共交换网络（PSTN）实现的，而手机的彩铃业务则是由移动数据增值业务平台通过骨干网、移动交换中心（MSC）、基站控制器（BSC）及基站（BTS）传输实现。重组后的江北公司，分别拥有固网和移动两套多媒体数据信息平台，并由两个部门进行运营与维护。我们认为，全业务运营后，公司将逐步实现两套数据增值平台的融合，全新融合的平台将能满足固网和移动网的增值业务服务需求。其运营维护的职能完全可以由一个部门承担，因此我们将其原有的两个部门合并为一个部门。

    此外，为了进一步提高客户满意度，真正做到以客户需求为导向，我们还将江北公司原有的三级营业厅管理中心提升至二级部门，提升其组织地位，加速了前端市场服务渠道的整合进程，有利于调动更多资源加强对营业厅的管理，提高客户服务水平，改善客户感知。