终于，一个半小时以后，一直保持沉默的陆总突然对Jim发了话：“你是该改改你的坏脾气了。”看到Jim憋红了脸，“穷凶极恶”地开始和陆总针锋相对，我轻吐了一口气。

    争论了三个多小时后，大家对Jim的评价趋于一致，尽管他本人表示最多接受30%。

    午饭后，我当众撕掉了大家写的关于Jim的纸条，然后若有所思地告诉大家我的想法有所改变：“也许，团队目前状况的主要责任不在Jim，而是在雷副总身上。”我让大家按照前例，又匿名列举了雷副总的条条“罪状”。同样，我还没把那些纸条读完一半，雷也忍不住开始为自己辩解。我故意不理会他，继续极尽所能去夸大他的过失和不足。这时，平时与雷积怨最深的Jim竟然出来帮他说话：“老雷其实不是那样的人，老张你可能误解他了……”

    从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责，到直接地相互批评和自我批评，再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解，两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中，高管们开始敞开心扉，坦率交流……三天后的全公司管理人员会议上，大家欣喜地发现，高管们的精神面貌和相互关系有了显著改观，Jim居然能和雷副总当众开玩笑了。当然，关键是，陆总在经历了那次“重生”之后，不再那么惧怕冲突，也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突，并多次获得理想效果，整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。

    我们中国人似乎倾向于对热冲突进行冷处理，而中国的管理人员往往把“冷处理”变成了“不处理”，最后不但自己的心理不健康，团队氛围，乃至公司的文化也受到负面影响。 我在教练过程中，会建议总裁或CEO们少一些华丽的“圆融”，多一些显眼的棱角。在今天“快鱼吃慢鱼”的商业环境中，我们恐怕已经没有足够的时间来“冷处理”，若想高效率地解决冲突，最好的办法，可能就是像西方人士那样，“put everything on the table”，即及时、坚决地把“冷冲突”加温为“热冲突”，勇敢地面对它，艺术地处理它。

    冲突管理，既是对领导魄力的考验，更是领导艺术的展现。一方面，冲突被引爆后，结果具有不确定性，总裁需要具备承担后果的决心和勇气；另一方面，只有运用高超的调解技能和领导艺术，才能将冲突转化为“资产”而不是“负债”，而这与总裁的“情商”又有着莫大的关联。建议公司总裁在决定“上阵”之前，先尝试回答下列问题：

    1. 他们之间的冲突，我若不出面干预，有没有自行消失的可能？

    2. 他们之间的冲突若得不到解决，对公司的危害有多大？ 我是否具有长期承受的奢侈？

    3. 我若出面引爆冲突、激化矛盾，是有可能“砸锅”的。我是否已经为“后事”做好了准备？

    4. 冲突产生的原因， 主要是基于公司的流程、架构，还是出于团队或个人的利益，还是与冲突各方的个性脾气有关？有哪些历史因素在其中起作用？

    5. 我善于处理内部冲突、调节人际矛盾吗？我需要在这方面寻求外来援助吗？

    6. 我有系统思路吗？有“挑动”、“刺激”、“煽情”、“催泪”等怪招、奇招吗？有两三个备用方案吗？