亟待解决的问题

    中国汽车工业必须走联合发展的道路。2009年2月9日出台的《汽车产业调整振兴规划》，也推动着汽车行业的并购重组。但并购重组是“破茧重生”、加速企业发展的步伐，还是使企业元气大伤、一蹶不振，是业界最为担忧的问题。

    本案例中的华中汽车，在2007年同西南汽车（华中汽车、西南汽车均为案例讨论名称，非企业实名）完成了并购交易。但在并购之后，双方各个层面的冲突层出不穷。泛太平洋管理咨询团队经过前期调研发现，冲突的根本原因在于双方文化存在较大差异。如何处理好并购之后的文化冲突，有效地发挥双方的协同效应，成为华中汽车亟待解决的问题。

泛太平洋的解决方法

    企业文化就如同一座冰山，暴露出来的部分只是其中一角。泛太平洋团队从以下三个核心环节入手，进行了企业的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并购后文化冲突的“冰山”。

（1）进行企业文化审计评估

    文化差异的后果，并不在于它造成了意见不统一，而是它造成了“理解错误”。在这次整合中，理解是关键，任何一项整合工作的开展，都应该从理解开始。这里的“理解”，是指对双方企业文化方面的相同点和不同点达成共识。这些相同点和不同点，影响着整合的进展和最终结果。

    整合开始时，泛太平洋采用CAEM（Culture Audit Evaluate Model，文化审计评估模型）对双方企业文化进行了“审计”，以分析双方企业文化的异同点，理解双方的企业文化内涵，从而为新企业制定价值观和远景规划。

    泛太平洋协同文化整合小组从CAEM的12个维度出发搜集数据资料，访问并购双方的高层，向各个层级的管理人员和操作人员代表发放问卷，举办座谈会，收集内外部企业文化材料。在取得初步数据之后，再召集双方企业代表，针对统计结果进行分析反馈，做深层次的讨论，最后得出了双方企业的“文化审计曲线”。在此基础上，结合更加详细的分析结果，最后形成了“文化审计报告”。

    报告显示，华中汽车是相对内向型的企业，更加重视内部的制度和流程建设；员工关系融洽，团队和谐，凝聚力较强；但根据外部环境（包括市场和客户）中的变化迅速做出反应的能力还需要加强，这样才能应对市场快速的变化。

    西南汽车是外向型的企业，对市场的反应速度较快，注重客户服务，建立了较为完善的营销、渠道管理及激励机制，对外部环境的各种信号能够迅速做出反应，但员工的工作能力、主人翁精神和责任感还需要加强。

    在审计报告中，通过曲线的差异及各个维度的数据，我们清楚地了解到双方企业在文化上的差异和程度，同时还帮助双方认识到了文化差异对日后工作产生的影响，加上并购双方的参与，形成了可以公开讨论企业文化问题的框架和环境，为接下来的文化整合提供了保障。

（2）选择企业文化整合模式

    在对双方企业文化进行充分了解之后，我们需要选择合适的文化整合模式，以继续开展文化整合的具体工作。根据对企业文化现状和并购战略的理解，我们将企业文化整合分为“注入”（并购企业文化处于支配地位）、“反注入”（被并购企业文化处于支配地位）、“渗透”（双方企业文化互相渗透）和“分离”（双方企业文化相互独立）四种模式。

    基于前期的企业文化审计结果，我们着手进行文化整合模式的选择。本次案例中的并购是横向并购，以发挥协同效应为战略目标，终极目的是对目标企业进行长期经营并从其业务增长中获利，因此，文化整合方面应该选择整合程度更高的模式。