法则3： 了解应该达成哪些交易

    要提出并回答测试投资主题的几个关键问题。

    发现多个潜在收购目标并最终锁定一到两家公司，需要遵循一定的准则。有些企业在目标公司待价而沽时便匆忙出手。相比之下，经验老到的交易行家则清楚自己的竞争基础，不断思考应该寻求的交易类型。他们的并购团队制定了重要的并购目标清单，确定针对各家目标公司不同的投资主题，并维护与每家公司的关系。这一方法有助于公司迅速达成并购交易。由于清楚地知道自己意欲通过并购实现的目标，这些公司往往愿意支付较高的价格或者能比竞争对手更快地出手。中国三家大型商业银行——中国工商银行、中国银行和中国建设银行都制定了潜在收购目标清单。这些目标都与政府针对东南亚、非洲和澳大利亚等地的战略重点相挂钩。在这些地区，中国公司的贸易活动与日俱增，甚至已开始进行诸如获取自然资源等资产收购。

    但在交易交割前，成功的收购方会不遗余力地开展尽职调查。在跨境交易中，严格的尽职调查能帮助企业在进行收购或投入更多精力前及时发现问题，因而显得尤为重要。尽职调查应从监管或政治问题等潜在阻碍入手。为形成内行的观点，公司可利用现有网络或客户资源，调派先遣团队对目标公司进行“从头到脚”的彻底审查。

法则4： 了解需首先整合的领域

    要确定整合领域的优先级，迅速把握关键价值来源。

    我们的调查表明，跨境并购的成功概率与境内交易相当，但整合工作往往更加复杂。企业面临着诸多挑战，如要根据各地区的实际情况度身定制整合主题，快速解决实际和感知到的文化差异，兼顾地域上分散的运营设施和利益相关方，以及应对可能令整合工作偏离正轨的复杂的法律和监管要求。

    为了提高成功概率，收购方必须：

·明确最重要的协同效应来源并确定其优先级；

·确保整合流程不会过于复杂；

·迅速决策，以避免延误关键节点的完成进度；

·在整合过程中展现强大的领导力。

    了解交易的目的是扩大“业务范围”还是提升“业务规模”，这一点至关重要。中国服装品牌雅戈尔集团收购美国Kellwood公司的Smart Shirts业务，主要目的就是提升核心业务的规模，而非扩大业务范围并进入相邻业务领域。与业务范围与业务规模相关的两种交易所要求的整合方法不同，前者的目标是获取被收购公司的一些能力并整合最关键的领域，而后者则是将两家业务相似的公司叠加在一起，实现最大效率。

    此外，在涉及人员问题时，许多公司浪费了过多时间来等待组织和领导层作出决策。整合工作耗费了公司员工过多的精力，或者历时冗长，常常分散管理人员对核心业务的关注度，拖累经营业绩。我们的经验法则是，组织内部至少90%的精力应停留在基本业务上。企业要为员工设定清晰的目标并给予激励，保证业务的顺畅运转。

法则5： 了解在交易偏离目标时该如何行动

    要建立预警机制，迅速采取行动。

    要防患于未然。没有一笔交易的开展能与原定计划保持一致。并购高手会预计到可能的挫折。他们建立预警机制来发现问题，并在问题出现时尽快解决。这些公司能把不可避免的小状况和那些预示着严重问题的障碍区分开来。此时，客观的制度将发挥重要的作用：收购方必须坦然面对，承认错误，采取决定性的举措，将交易引回正轨。否则，失败将无可避免。

    总之，为了提高海外扩张的成功率，应遵循以上五大法则，即：判断最佳的增长方式，明确收购的原因，识别最合适的交易，确定整合的领域，以及在交易过程中及时采取应对的措施。随着中国公司纷纷开始寻求海外增长机会，这五大法则将为越来越多的公司提供指引。

    梁霭中是贝恩公司合伙人、大中华区兼并收购业务主管。朱永磊是贝恩公司合伙人、大中华区兼并收购业务领导成员之一。二人均常驻贝恩公司上海办事处。