东软收购这些公司，是因为这让他们看到了希望和美好前景，员工们都很高兴。因为他们都知道，中国市场是全球手机销售量最大的市场。东软收购它们，也不吃亏，研发设计实力大大增强，规模扩大了，技术发展了，增强了市场竞争力。

    一些手机软件项目，由于强调的是时间，因此要求东软这样的企业必须出快活。中国企业为了完成项目，可以倒排时间，加班加点很常见，但这跟西方国家员工的工作习惯发生矛盾，许多欧洲员工早晨9点上班，下午3点就回家了。工作和生活分得很清楚，重视家庭生活。中国企业收购对方后，要求人家加班加点，对方不会答应。刘积仁说，当你真正拥有了这些员工的时候，一定要明白，不要试图改变他们，不要用你的工作态度、生活方式改变他们，一切按部就班。否则，收购肯定造成人才大面积的流失，导致失败。刘积仁的解决之道是，跟这些被收购企业的员工谈心，保证尊重他们的习惯；同时也告诉他们：你们要创造足够的价值，才能享受更高品质的生活。

    欧洲一些公司有自己的特长，但在管理上也有不够灵活一面。刘积仁向欧洲公司所有员工建议，东软准备实现奖励计划，只要员工们努力工作，所在的子公司利润增长了，东软就会拿出一定的比例作为员工的业绩奖励。但如果业绩不佳，奖励就不会有。对于奖励比例，刘积仁让员工们自己提。这么做，让当地员工很高兴。刘积仁看到，这些被收购企业的员工精神很好，工作充满激情，虽然不会加班加点，但工作业绩有了明显的提高。以前，许多西方人对中国企业有误解，有的人甚至厌恶，但东软在当地的表现获得了良好的口碑。

    东软在欧洲市场业务发展顺利，跟在当地有一个好朋友关系很大。西曼（Klaus Zimmer）在SAP工作几十年，做过大中华区总裁，又担任过北亚区董事长兼总裁，后来SAP内部变革，西曼觉得没意思，就回到家乡德国准备退休。2008年夏天，刘积仁到慕尼黑出差，老朋友西曼找他叙旧。刘积仁问他退休生活怎么样，西曼说没意思，感到生活没目标。当时东软正准备开拓欧洲市场，刘积仁说：“到我这来吧，东软要在欧洲开展业务，工作具有挑战性，你来负责成立欧洲公司。”结果，一下子就把西曼的积极性调动起来了。他本来就是个工作狂，这回劲头更足了。从东软欧洲公司注册、招聘，再到收购，都是西曼在主事，东软收购的芬兰公司就是他发现的。现在，东软欧洲公司已经有400多人。刘积仁也对西曼充分信任，完全授权，不从总部派人去监督。刘积仁说，企业全球化的过程，是人和人发生关系的过程，找好了人，用对了人，事半功倍。关键是西曼有长期在中国工作的经验，了解中国文化，了解中国本土企业运营模式，他又是欧洲人，更了解当地文化。在跟被收购企业员工沟通时，西曼无疑发挥了重大作用。

    在全球化过程中，东软得到的最终结果是对所有利益相关者都有好处，包括股东、员工、客户都高兴。所有利益相关方的意志一致，企业全球化就成功了一半。