国际化的先行者第3页

刘德树答：作为从贸易公司转型而来的企业，中化走向国际化，可以追溯到改革开放起始的时候。但是，那时仅停留在国际贸易层面。真正的国际化应该是利用全球资源、市场、人才等要素，进行多方位的组合运作，从而使企业获得快速发展。如果把国际化作为一个过程来看，中化已经是一个国际化企业，但如果从对全球资源、市场等要素的利用程度来看，包括中化在内的众多中国企业与西方跨国公司相比还有很大差距，国际化还处于初级阶段。

问：中化国际化的经验是什么？

答：我们有两点很深的体会。首先，国际化要与公司战略需求紧密结合，就是说要非常清楚企业国际化的目的是什么。对于中化来讲，我们把国际化作为获取发展资源、增强竞争优势的手段，不是为国际化而国际化。其次，要具备国际化的管理水平。可以说，管理能力是国际化的基础。管理如果跟不上，即使企业从国际市场上得到资源、品牌、技术，也不会得到预期的回报。

管理能力体现在三方面。一是企业的经营理念。中化的经营理念是创造价值，回报社会和员工，这也是全世界企业共同遵循的。二是要有很好的企业文化。中化主张开放、包容和多元化的企业文化，倡导“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的价值观。三是建立一体化的管理制度和流程，包括战略、财务、风险、人力资源等方面。企业的管理要追求高效率、低成本。有人说，管理制度越多越好，系统越全越好。我觉得，多与少，全与不全，关键看效果。在保证效果的基础上，制度体系越简单越好，员工越容易掌握。

问：如果在国外项目中多使用当地人才，你们怎么管理？

答：要有一套很好的预算管理和质询制度。制定预算的过程要体现公司战略目标和股东要求，这也是沟通和达成共识的过程。之后，公司进行跟踪评价和过程管理，定期沟通其战略推进和预算完成进度，同时不断传达各种信息，让海外企业更明确总部的意图。另外，我们也会加强培训，让国外员工知道中化的具体要求是什么。许多冲突，往往是由于总部发出的信号和要求不明确，或者是发现问题却没有及时沟通和纠正。

当然，文化冲突是难免的，差异客观存在，但“存小异求大同”，这个“大同”就是要为企业创造价值。国际化一定需要开放和包容的心态。

问：目前看，中化的国际化为公司带来了什么价值？

答：中化在国际化过程中，首先获取了许多海外资源，如石油、橡胶等。其次，通过遍布海内外的采购体系和营销网络，提高了公司的营运效率。第三，国际化越来越成为我们获取战略性资产的重要手段，我们的产品、技术、渠道等很多是通过国际化经营得到的。此外，我们在香港、新加坡等地拥有几家海外上市公司，这种资本的国际化有助于优化公司的治理结构，提升管理水平。

应该说，国际化经营增强了公司的实力，反过来也扩大了中化在国内的影响，提升了我们的产业地位。我们的石油、化肥、农药、种子等业务在国家相关行业发挥越来越重要的作用。从数据来看，可以说国际化是中化实现战略转型的重要途径。比如，1999年中化集团的资产规模还很小，只有不到400亿元；如今的资产规模已经达到1,700多亿元，变化非常大。

问：今后，中化的国际化之路如何走？

答：我们走国际化的道路坚定不移，这是唯一的选择。中化的国际化有先发优势，我们会继续围绕能源、农业、化工等主业，采取并购、合作等多种途径，继续从全球市场获取我们需要的资源、技术、人才等关键要素，促进公司发展。正如我所说的，中化的国际化只是一个开始，我们的路还很长，必须持之以恒，最终把中化打造成一家受人尊敬的具有全球地位的伟大公司。