问：公司会有新的培训计划吗？

    答：我们的确有这方面的规划，利用在线培训的方式，对公司内部的员工、外部的用户进行大规模的能效管理方面的培训。目前，已经有在线的能效管理培训课程（英文），每天有十几万人进行在线学习，中文即将上线，希望能为中国区的员工、外部的用户提供培训。作为全球能效管理专家，施耐德电气有义务向全社会推广能源管理的理念。

    问：向解决方案提供商转型，需要提升跨部门协同的能力。

    答：过去，我们各个事业部门都会对用户提出解决方案，空调、灯光、照明、安监都有。现在，施耐德电气要让用户感觉到，自己面对的是一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案。现在，公司各业务部门人员都在施耐德电气大厦办公，员工之间交流更加方便。施耐德电气历来就有团队合作的文化基因，借此转型，我们将强化这种能力。

    为了鼓励员工之间的沟通，我们做了几件事：年初的时候，通过卫星转播，为全国不同地区的4,000多名员工召开了盛大的公司年会，这在施耐德电气（中国）的历史上还是第一次。同时，我们内部调整了业绩考核、工资奖金的措施，鼓励员工之间跨部门合作。今年，我们在内部推广了新的理念——“We，we的影子是me”。看到we（我们）时，就会想到me（我），帮助员工转变观念——当每个人都融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事情的时候，自己也会有意想不到的收获。

    问：施耐德电气的目标是成为行业管理专家，竞争力需要有哪些提升？

    答：现有的销售模式、销售业绩需要不断强化。另外，对于新业务，更需要专业化。我们在全球选择了12个专注的行业，根据中国的实际情况，增加了一两个行业，比如高速铁路、核电。我们从不同的行业聘请专家，帮助我们向用户提供更具前瞻性的解决方案，同时能够了解行业发展的困难在哪里，并且用行业的语言同用户沟通。专注是施耐德电气秉承的精神，我们希望在所关注的行业中精耕细作。

    问：如何借助外部力量推动变革？

    答：外部力量很重要。“节能是最清洁的能源”，这个理念需要媒体的宣传和政府的关注。例如，我们呼吁：新工程在建过程中增加环境评估，重大项目决策时进行能源评估，提高决策的科学性；中国的公司不仅要考虑一次性投资，更要关注后期维护的费用；人们可能太关注于如何省钱、少投资，但这可能会给未来的运营带来更大的浪费。这些理念都需要媒体、政府和第三方机构的大力支持与理解。另外，我们还同高校合作，开展高校的能效大赛，唤醒全社会对节能的重视。

    问：客户如何看待施耐德电气的此次转型？

    答：反应非常好。最近，我们去了广州、成都、西安等地，进行了一系列的推广活动。不同于以往，这次是以“一个施耐德电气”的全新形象，向外界展示超过60多种解决方案。很多客户和政府官员很吃惊，“原来施耐德电气可以提供如此全面的产品”。这证明，一个施耐德电气有很大的潜力，市场需要施耐德的解决方案。而这种新的市场宣传方式也是得到了认可。

    问：您曾经讲，“中国是需要特例的”，如何用好这个特例推动变革？

    答：因地制宜的做法，对于推动变革是重要的。特例（exception）可以跟创新（innovation）一起来考虑，产品、技术、解决方案、用人方案、合作方式都可以突破常规，专门为中国的特殊环境和需求创造。比如，用人方式可以不拘一格，在外企工作不一定要会外语。我们收购来的一家公司，公司负责人带领企业五年增长了十倍，虽然这个负责人不懂英文，但我们仍然大力支持他。合作方式也可以创新，外资企业经常强调控股、品牌、控制权，但是，我们不一定这么做。比如，我们要做能效管理和能效服务，一个大公司做所有的事情并不合适，可能需要创新商业模式，同多个不同的公司合作。

    我经常会告诉同事，做事要“out of box”（突破常规）。人们容易长期固定在自己设定的box（框框）里，因此希望大家都能够跳出思维的局限，用创新的观点来看待事情，解决问题。

    问：这需要很强的沟通能力。

    答：这是我的工作。工作的重中之重就是搭起桥梁和沟通，让外国的管理者理解中国的做法，理解中国为什么这样做。同时，让我的员工、用户和伙伴理解施耐德电气的做法。20多年外资工作的经验，让我更了解如何通过让外国人理解的语言、方法和逻辑来理解中国的做法。很多时候，差别在于双方不在一个频道中说话，中国人用中国的逻辑来思考，外国人用外国的逻辑方法来思考。我的工作就是打通之间的隔阂。

    问：在陌生的环境推动变革，您对其他经理人的建议是什么？

    答：在法国时，我曾经问过我的老板：“我应该改变什么”，他的答案是“be yourself”（做你自己）。这句话让我受益良多。永远不要学别人，坚持自己认为是正确的事情。按照自己的想法做，最终会得到别人的认可。另外，在陌生环境中遇到挑战，需要比较强的沟通能力，才能得到别人的支持。