问：如何考虑创新的风险？

    答：今年年初，我们开始全力打造邮轮业务，成立邮轮中心，目标是达到3,000人的规模。邮轮在中国是全新的产品，过去各家旅行社一年也只能做到几百人的规模，中青旅也只有五六百人，而我们今年的目标却要上升五到六倍。

    谈到风险，管理层必须为创新项目提供支持。换言之，就是“壮腰力，壮胆子”。我们成立了专门的资源采购委员会，对邮轮项目进行立项和支持。同时明确，邮轮产品赢利全部归事业部，亏损则由公司承担70%的损失。产品创新关键是机制的创新，以利润为主体的运营中心肯定会权衡创新的风险，这就需要公司出手帮助和扶持。

    问：就是说，公司需要整合优势资源，为创新提供环境。

    答：旅游产品具有很强的模仿性。但是，如果不具备资源整合的能力，就无法真正让创新具备持久的生命力。我们即将推出汽车旅游，面对大众市场提供高性价比的汽车旅游产品。也许很多人认为，有车，有销售网络，就可以复制汽车旅游，而中青旅通过价值层面的全面运作，拥有了其他公司不具备的实力。首先，中青旅有自己的车队，有立体的线上和线下的销售网络，而且在华东地区（如浙江），网络已经深入到县级，这样庞大的体系，为汽车旅游两地对开提供了充足的客源。通过母公司和子公司的业务互动，成本进一步摊薄，实现公司更好的赢利。其次，我们在内部事业部之间也进行了资源整合，汽车公司出车，国内公司收客，两个业务单元同时计算收入和利润，最大限度调动两边员工的积极性。另外，外部资源也可以更好地利用，各个地区尤其是地级市都在大力发展旅游，他们会给旅行社很好的价格及服务质量。这些独特的优势，为中青旅的创新提供了环境。

    问：“8+1”的事业部模式开创了旅行社专业化、全国化发展的先河，你们的经验是什么？

    答：根据细分市场进行横向专业化分工，中青旅以控股型架构打造了入境、国内、出境、会展等八大专业化公司。以会展为例，2002年将其作为一个增长点，后来成立单独的事业部，2006年进入上海，目前收入已经达到8亿，净利润3,000万。中青旅的会展业务有以下特点：具备了异地垂直一体化发展和运营的能力，在北京和华北、华东市场建立据点，实现了集中采购、统一客户、统一IT系统；其次，会展业务具备跨行业整合的能力，收购了公关公司，设立了营销广告公司；第三，根据“前台做宽，后台做专”的发展模式，这个业务已经具备了前后台协调发展的能力。

    改变传统的全资运作的方式，通过先行先试，中青旅以专业化公司为主体，走上了全国化发展的模式。我们不追求“大而全”，会展业务率先拓展上海市场，自由行事业部也已进入上海，未来，将在深圳、广州、天津等地进行尝试。一方面，通过先行先试，对过去投资的地方分（子）公司实现了改造；其次，责权利明晰，如果我们单纯从总公司层面设立地方分公司，很容易导致无法指挥本地业务发展的局面。通过专业化公司“手臂”的垂直延伸，其他业务不断跟进，积累到一定数量的时候，再考虑建立管理公司。

    问：如何在协同层面进行持续的创新？

    答：中青旅专业化公司发展的模式，在走细分市场、重塑市场流程、专业化和全国性拓展的过程中，毫无疑问是最优的选择。它确保了以客户为中心，以需求为导向，以及责权利的高度统一。但是，事业部制的代价和成本，还要求我们未来在协同上做出更大的努力。为此，我们设立了三个委员会：资源采购委员会，服务质量委员会，市场推广委员会。下设相应的执行机构资源采购中心、服务质量执行中心和品牌部。总裁兼任三个委员会的主任，每个月定期召开会议，由各个事业部总裁及相关办事人员参加，现场办公解决协同的问题，避免了相互之间的“扯皮”。

    以采购为例，我们在各个事业部内部已经初步实现了集中采购。去年，我们重新梳理后台，将公司内部的采购中心定义为成本中心，他们将所有的利益都让给各个事业部，帮助各个事业部统一对外采购签约。关键在于，我们在内逐渐建立了内部比价系统，各个事业部信息共享，比如通过“机票返点”数量的集合，向优势资源倾斜。