中国的零售商也在提升自身的市场营销专业知识和创新领导力方面下了很大功夫。举例来说，2009年，乐购超市在中国建立起了一个数据库，通过超市的会员卡收集消费者的购物行为数据。本土的零售商也在努力赶超。比如，华联超市建立了北京华联零售创新研究院，主要致力于研究中国消费者在零售商店内的体验和行为习惯，从而促进零售业的创新。零售企业积极提升能力的主要原因，是它们希望借此摆脱对消费品企业的依赖，尤其是在消费者心理洞察和商品类别管理等零售企业具有传统优势的领域。

    由于最近的这些新趋势和零售渠道中博弈各方力量平衡的改变，消费品企业在渠道上付出的成本越来越集中于一个方面——确保其品牌产品的可获得性。这样的做法存在一定的风险，那就是在渠道成本急剧上升的同时，消费品企业对其销量、市场份额及零售商满意度却影响甚微。

    在中国，在现代渠道不断成长的过程中，传统渠道依然对消费者的生活有着不可忽视的作用和影响。这些传统渠道包括独立的、小规模的家庭式杂货店，沿街贩卖的小商铺，售货亭，等等。在某些类别的商品上，比如一些快餐食品、生活日用品、烟酒等，传统商业形式依然占据市场70%或者更高的份额。特别是在经济欠发达地区，这种传统渠道依然处于难以撼动的主要地位。

    中国的传统渠道高度分散，种类也是五花八门。这种现状让消费品企业几乎不可能与大部分传统渠道的零售终端直接进行业务往来。此外，传统渠道零售终端的老板可能十分清楚自己的顾客需要什么，但他却不一定知道应该如何经营自己的商店，也没有多少精明的生意头脑。这导致的直接结果就是，在个体商店中，货架上的产品摆放混乱无序，让消费品企业面临的挑战更加艰巨。

    由于以上几种因素的作用，消费品企业很难将自己的产品推向这些分散的小零售商店，并影响在这些渠道中的购物者。不同的渠道特征，大相径庭的管理方法，使得消费品企业的成本和业务复杂程度进一步上升。如何兼顾传统渠道和有组织的大型零售商给消费品企业带来的更大挑战呢？

消费品企业采取的针对性策略，往往又会带来一些始料未及的问题

    许多消费品企业针对市场压力做出了反应，试图大力简化自己的思考模式，与广大的零售商进行业务往来。这种企图往往导致一系列始料未及的后果和问题。我们观察到了以下几种常见的情况：

(1) 根据过往的产品销售量决定未来供应给零售商的产品组合和合作条款

    供应给零售商的产品组合和合作条款（包括供应的品牌、包装大小、相应的促销及宣传材料、交易条款，等等）要和各个零售商店协商决定，而这种决定是基于该产品上一个月的销售量。这种模式未必能真实反映零售商需要的货物量，而且包装如果无法达到最佳效果，可能还会给竞争对手抢占市场份额制造机会。

(2)零售店内促销宣传活动决策权的下放

    具体采取何种店内宣传促销活动的决策权，被下放到了各个零售终端。这样做的目的，是把决策权留给“和零售商以及消费者最近的人”。然而，事与愿违，这种决策往往是根据以往的销售业绩或者凭一时感觉做出的，并不是对消费者行为精确研究和分析的结果。这种策略可能会导致零售终端宣传手段的不统一甚至混乱，浪费大量的金钱而又未取得期望的效果。

(3)为促使销售人员集中精力、增加销量而采用简单的激励结构

    许多消费品企业都坚定不移地认为，它们的销售代表应该一切以销量为中心，公司应该以销量指标来衡量、激励销售代表。表面上看来，这种颇为直接的激励方法可以确保销售人员有效地增加销售量，但也可能给销售代表与零售商的谈判带来一些消极的影响。根据这种激励方法，销售代表必须在零售商店内争抢到合适的货架，努力达到他们的销量指标。这样一来，他们就不得不给零售商一些好处，零售商自己也会主动向销售代表索要好处。长此以往，这种激励方式可能会助长零售商的气焰，迫使消费品企业签署越来越多有利于零售商的合同条款，并且最终在零售这个最终环节上给消费品企业带来十分负面的影响。