“西门子是个令人骄傲和自豪的公司。”他反复将这种感受告诉西门子（中国）的43,000名员工，鼓励他们为美好的前程而努力。在自己的工作清单中，他列出了三项至关重要的任务：培养本地人才，打造品牌，促进业务增长。在他看来，西门子必须加速本地化的深度和力度，培育并不断提升本地化的生产能力和运营能力，只有如此，才能在全球激烈的竞争中分享到中国经济高速增长的成就。

    本地化已经带给西门子令人瞩目的成就。2009年，西门子（中国）的销售收入达到52亿欧元，新订单总额55亿欧元，旗下的能源、医疗、工业业务根植于中国市场生产和销售，凭借可靠的产品质量和服务赢得声誉。不仅如此，在程美玮领导下，更多的中国经理人将参与西门子全球化的运营管理，更多源自中国客户的本地化需求将在中国实现研发，更多来自中国的解决方案、新产品将贡献全球其他市场。这有望“让中国成为西门子全球性的研发中心”，程美玮对此目标充满期待。

    在接受本刊编辑王亦丁采访时，程美玮详细描述了西门子（中国）公司如何加速推进人才本地化的进程。它正在利用各种培训、全球化的轮岗计划、领导力的锻练等加速建立本地高层人才体系。在此过程中，西门子（中国）正朝着加速本地化的方向前进，克服大企业病，增加决策的灵活性，提升行动的效率，并在保护知识产权和投资本地研发的相互作用下，实施本地化的创新行动。

    在过去37年的职业生涯中，程美玮曾领导三家美国巨无霸公司——AT&T、通用电气、福特——在中国市场开疆辟土。16年的中国经历，见证了跨国公司在中国推进本地化的历史进程。加入德国巨擘西门子，为其退休后的职业生涯揭开了新的篇章。在注重流程、刻板甚至固执的德国人眼中，作为华裔的程美玮将为这家已经在中国运营了138年的德国公司打上深刻的中国烙印，而这将决定西门子未来在全球市场的竞争力。

    《财富》（中文版）问：为什么再度出山？

    程美玮答：（笑）我自己还在想：这是为什么？其中，重要的原因是，西门子在全球享有极高的声誉、拥有优秀的产品和创新的解决方案；在中国，西门子是最大的外商投资企业之一。当我还在AT&T和通用电气工作时，就知道西门子是令对手尊敬的公司。当有机会成为这个优秀公司的一员，我欣然接受。在这个职位上，我将学到更多的东西，与员工一起努力缔造西门子未来发展的新蓝图。过去几个月间，我同西门子高层的会面，我们彼此了解商业运作的认识和处理问题的方式。同时，这些会面也让我更加清楚地了解了未来西门子业务的发展方向和公司远景。

    问：您带给西门子的价值是什么？

    答：过去供职三大公司的经验，是对西门子有重要价值的。其次，我是华人，更本地化的领导者领导西门子中国业务的发展，意味着西门子将加速其本地化的进程。当然，这对于我也是挑战。小公司很好沟通，而对于西门子（中国）的43,000名员工来说，如何让员工尽快了解我的管理风格、目标和要求，是近期重要的任务。比如，（我将）利用互联网、电子邮件等新的技术手段与员工保持联系，也希望听到他们的想法和意见。

    问：您为自己定了哪些目标？

    答：外资公司通常将中国视为世界工厂，有廉价的劳动力和成熟的产业链。但是，伴随产业的升级，市场的成熟，中国还能够为跨国公司提供更多的资源，比如强大的人才储备。我希望能够在中国更深入参与全球竞争的同时，发展本地人才，让中国成为全球性的研发中心。这将是未来相当长一段时间内值得花时间和精力去做的事情。

    我经常讲，中国的人才，看上去就像是外观上未经打磨的“石头”，但实际上石头的中间是闪闪发光的“钻石”。我们需要用正确的工具，将外面的石头打掉，然后精心打磨，将其雕琢成“钻石”。换言之，我们要培养中国的发明家和创造者，对中国社会的发展贡献一份心力。

    问：加速人才的本地化，您有什么举措？

    答：加速人才本地化，是西门子对中国市场的承诺。除我之外，我们内部已经任命了另外两个中国人分别担任医疗和能源领域业务的中国区总裁，10月1日即将履新。过去，西门子中国三大业务领域（工业、能源、医疗）全部都是由德国人担任总裁。新的任命表明了西门子加速本地化进程的决心，也告诉其他中国员工：西门子没有天花板，我希望有能力出色的员工未来能够取代我的位置。此外，我们正在计划，让经验丰富、能力出众的中国员工去德国、美国等海外市场，到不同的部门轮岗学习，了解当地的文化，积累全球化运营的经验，然后回到中国担当重任。