问：培养员工需要付出成本，比如中国业务人才可能会一时空缺，您做好准备了吗？

    答：的确，培养员工不是短期行为，但总要付诸行动。一旦开始，就必须全力加速。要想成为跨国公司的全球领导人，必须在全球层面积累丰富的人脉。中国的员工到其他国家工作，可以同那里的同事建立联系，赢得信任。这样，当他们回到中国推动业务时，更容易从全球其他市场或者总部获得支持。

    当然，如果将员工送到德国培养，中国业务可能需要找到替代者。这是一项层层推进的工作，需要公司有充足的人才储备和完善的人才培养体系。事实上，这对于接替者而言，也是难得的培训机会，让他们有机会发挥潜力。我认为，并非只有资历深厚、经验丰富的人才有机会，年轻人只要有能力，也一定有机会。

    问：通用电气是培训领导人的摇篮，您在那里有哪些收获？

    答：首先，不拘一格用人才，并非拥有多年经验才可能承担责任，所有的员工都有机会发挥才能。其次，作为管理者，一定要给员工发挥能力的“工具”。西门子为员工提供许多培训机会，让他们明白不同职位的人所应承担的责任和领导团队的方法。经过培训的员工，视野会更开阔，会从更高的角度看待并解决问题。

    问：对中国的经理人，您有哪些建议？

    答：过去37年的职业生涯中，让我积累了许多教科书中没有的经验：如何鼓励员工，如何做领导，如何带领团队、说服伙伴。通过西门子的各类培训课程，希望将我的经验与经理人分享。此外，我建议经理人利用各种机会学习知识，从别人身上汲取营养，在工作中学以致用。

    问：让中国成为全球性的研发中心，您的规划是什么？

    答：目前，西门子在华应用的很多技术产品来自德国或者其他市场，但是，中国市场的需求正越来越多样化。同时，中国的工程师更理解中国客户的需求，需要加强中国的本地研发和创新，比如进行功能性的应用开发。也许产品不需要像欧洲或者美国市场的产品那么复杂，但功能和价格更适应中国市场，满足大量中国消费者的需求。同时，也可将这些产品出口，满足其他市场的需要。换言之，利用中国的竞争力发展西门子中国的业务，对西门子全球增长作出贡献。

    问：如何消除总部对于知识产权的担心？

    答：知识产权是企业的生命，保护知识产权是我们的责任。如果有破坏知识产权的行为，我们当然会采取法律手段。事实上，在中国，无论是政府、企业还是公众，保护知识产权的意识都在提高。对西门子而言，我们可以将更多的产品和技术引入中国，在中国进行技术开发、产品规划，这既保护了西门子的知识产权，又帮助中国引进技术，满足客户的需求。

    问：如何在总部的期望值与中国业务的发展中取得平衡？您的沟通技巧是什么？

    答：总部对中国市场有很高的期望。如果中国业务很难达到期望值，我们中国的管理层需要同总部阐释清楚中国业务面临的挑战、赢得时间并获得支持。领导人不仅需要具备同总部沟通的能力，也需要与员工、合作伙伴进行沟通，让对方明白自己努力的方向和需要的支持。另外，沟通时不要一味地固执己见。每个人的经验和背景不同，经常需要站在别人的角度或者立场来看待问题，互惠互利的做法有助于解决问题。

    一个地区业绩当然会有起有落，但关键是西门子对发展中国市场的信心不变。我们更愿意着眼于未来，提供中国社会发展所需的技术和产品，而不是在中国谋求短期的业绩。此外，不管是跨国公司或者是本地企业，公平竞争都是重要的原则。公司要更灵活，机会之门时大时小，需要公司对机会的反应更迅速。

    问：如何实现西门子从成功向卓越的跨越？不可否认，官僚作风和行动缓慢是大企业的通病？

    答：去年，西门子在中国市场实现销售收入52亿欧元。我们将继续保持增长势头。信心在于西门子拥有的工业、能源、医疗相关领域的产品和技术能够应对未来城市化、全球化及气候变化带来的挑战。此外，中国经济高速增长，政府也在加大基础设施领域的投资，西门子具备竞争力，能赢得机会。

    西门子的高层已经认识到公司存在的“大企业病”，并且努力摈弃一些“官僚”的做法，保持更多的灵活性和弹性。如果一个公司已经意识到自己存在的问题，就有可能采取措施改变目前的局面。西门子需要更多了解中国市场的需求，找到适合中国业务发展的人才并向其提供培训，而我将努力搭建起联系总部与中国市场的纽带。