另一位是万科的董事长王石。他在全球登山，与茅理翔在全国演讲有异曲同工之妙。我对王石是有过不少直接观察的，但任何人只要对有关王石的文献稍作研究，都能发现他的成就欲有多强；同理，我们也能“合理假设”，在万科，王董事长要降服自己的成就欲有多难。王石选择远离万科、在全球各地逐一攀登著名高峰这一最需要成就欲支撑的运动，是多么明智！王石在理解自己、管理自己方面是多么有智慧！

    当然，用“眼不见为净”这种最简单、最彻底的方法来对付自己的成就欲，不是唯一的正确选择。但无论怎么选，老板也不应该选择有意无意地把自己的成就动机的满足建立在对下属的成就动机的压抑之上。因为，到头来，这是与自己的初衷——公司的持续发展和成功——背道而驰的。

张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

哈佛商学在线观点

    追求成就的欲望虽然能够带来很多好处，但高层管理者的成就动机过于强烈，则会造成负面效应。这是由于领导者的行为动机会影响到他们的管理方式。根据麦克里兰的动机理论，Hay（合益）集团对IBM多名高管的动机与管理行为之间的关系进行了深入研究，结果非常有趣。当领导者拥有非常高的成就动机，而影响力动机和亲和动机均远低于平均水平时，他们往往展现出非常单一的领导风格——“领跑型”（Pacesetting，领导者期望通过自己的示范效应带动组织中其他成员改善绩效，他们往往对人对己都采取很高标准，愿意亲手解决问题，而对授权则颇感担心），对组织氛围会产生负面影响。当领导者成就动机较高，但同时其他两种动机也较高时，他们往往能够根据对象、场合的不同，选择合适的领导风格；这样，他们就能在达成业绩目标的同时，维持良好的团队氛围。

    对IBM领导者的研究，从侧面印证了动机虽然不能改变但能转移的假设。成就动机过高的领导者，应该尝试通过各种途径激发自己的其他动机。管理大师大卫·尤里奇在《The Why of Work》中，把动机划分为四类（见附图），这可以认为是对麦克里兰动机理论的更结构化的表述。但与麦克里兰不同的是，他还强调了人们对自我认知（Insight）的动机——这类动机更加关注探索内心世界，而这是认识外部世界的基础。有着明显的自我认知动机意识的管理者倾向于主动反思自己行为背后内在的本源，思考个人存在的意义和价值，以及如何把自己与组织联系在一起。

    文中提到的王石与茅理翔两位企业家，他们之所以选择“自我放逐”，不在公司里出现，是由于他们清楚地意识到自己有难以抑制的直接插手业务的内心欲望，而这是他们对自我进行反思和剖析的结果。准确地认知自我，是改变自己领导行为的基础。但要真正做到洞察自我并不容易。试问，你能客观地从别人的角度评价自己吗？你清晰地知道自己的人生目标和价值观念吗？你了解自己的内心世界吗？为了回答这些问题，哈佛商学院管理学教授比尔·乔治（Bill George）在他的专著《真北》（True North）中向我们展示了认识自我的方法——剥洋葱。

    我们每个人的内心都被重重外壳包围着，要认清自己，就必须剥去这些外壳。“越是接近自己的内核，你就会发现里面越是柔软脆弱，因为这些内层往往并没有受到外部世界的攻击。”从出生开始，当感觉不够安全的时候，人们就会保护自己的内核免受外部世界的伤害，于是不断地在内核之外添加各种外衣。随着人们不断成长，在开始保护自己内核完整的同时，我们在无意中逐渐形成一种与外部世界互动的模式，而外壳也就会变得越来越厚，越来越复杂，我们也越来越难以看透自我，对自己的错误意识就此产生。

    当你剥开外衣，接近包围内核最深的一层时，你就会看到自己的盲点和脆弱之处了。问题在于，你愿意把自己的成就欲的能量引导到研究和改造自己的过程中，力争在这一对你而言最重要的“实业”中取得成就吗？

赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编