这种问题，在丰田公司的美国业务中表现得淋漓尽致。这部分业务现在已成为一个集工程、制造和销售各种功能于一身的庞大业务群，它不但构成美国第三大汽车企业，也是丰田公司最成功的业务部门。它现在贡献丰田公司2/3的利润，去年达23亿美元。但是，丰田公司对美国业务采取古老的分而治之的办法，阻碍了其实力的进一步增长。它不是像本田（Honda）和日产（Nissan）那样围绕着单一总部组织在美国的业务，而是按功能分别设立不同的公司，并要求他们直接向日本本部报告。

    过去，丰田强大的操作技能掩盖了改变这种结构的必要性。公司稳步成长，在各种质量排名中名列前茅，赢利状况一贯良好。但在召回危机发生之际，丰田经销商需要传递客户投诉时，他们的报告必须经由美国公司转交日本本部，在那里一个特别委员会作出裁定，然后再把决定传回到美国——这一切都是实施召回的必经步骤。

    吉姆·伦茨（Jim Lentz）是丰田汽车销售美国公司（Toyota Motor Sales, U.S.A.）的总裁兼首席运营官，是丰田公司在美国负责销售和营销业务的最高主管。今年2月在向美国国会作证时，他首次谈到丰田的召回流程，在接受《财富》采访时，他对这一做法进行辩护。“我认为物理地点（需要在）日本，因为如果不这样，可能会带来无法共享信息的问题。”他说。丰田章男说，他希望由总部集中控制，他不认为有变革的必要。他说，“我们的汽车销往世界各地，但是全球中心在日本，并且这一中心最好设在日本，以对所有技术进行评估。”一位已退休的丰田高管更直白地解释说：“丰田家族热衷于微观管理，害怕放弃控制。”

    尽管英国石油公司（BP）漏油事件转移了人们的注意力，丰田召回危机不再是报纸头版和晚间新闻的关注对象，但召回造成的损害却像不断扩散的油污一样向丰田公司渗透。公司因未对意外加速问题做出及时反应支付了1,640万美元的罚款，为挽留客户需要支付数亿美元的营销资金，并可能要在集团诉讼中支付数十亿美元的损害赔偿。丰田公司制造高质量汽车和尊重客户的声誉也受到沉重打击。在最近J.D. Power一项关于购车90日后做的质量调查中，丰田的排名大幅下滑，这其中既有车辆质量的原因，也有公司声誉受损的原因。

    召回危机始于去年夏天，当时媒体广泛报道了首批意外加速事件。客户和经销商在丰田汽车上安装了并非为其设计的脚垫，这些脚垫比丰田正规脚垫厚，因此会影响踏板的正常工作。8月份，脚垫问题引起全美国的高度关注。起因是一位加州高速公路巡警在非执勤时间驾驶的一辆雷克萨斯E350新车失控加速，撞到另一辆汽车并翻下路堤后起火，司机及所载的三名家庭成员全部遇难。汽车以每小时一百多英里的速度在高速公路上疾驰时，一位乘客曾拨打911求救电话报告该车“没有刹车”。初步调查报告显示，刹车没有问题，但经销商安装了不合适的脚垫。

    9月份，丰田宣布召回410万辆汽车，向客户更换更加合适的脚垫，以保证刹车能灵活操控发动机，缩短停车距离。这是值得肯定的举措，可惜太迟了：至少从2007年丰田就已经知道了脚垫可能会引起问题，因为当时它曾实施过一次有限的召回。很快又发现了另外一种意外加速故障：据说油门踏板——由一家美国供应商制造——不灵活，踩下之后不能完全复位。关于踏板的新闻报道引起大批投诉。一项统计显示，美国政府收到的有关汽车速度控制的投诉中，丰田应该负责的占近3/4。

    之后，几乎每周都有丰田汽车新缺陷的报道。公司召回了133,469辆普锐斯，以修改其防抱死制动系统电脑程序，因为该程序被发现在过激使用时刹车不灵。Sienna微型厢式车固定备用轮胎的钢索存在生锈问题，导致轮胎脱落。丰田为此召回了53,281辆汽车。《消费者报告》（Consumer Reports）发现，雷克萨斯SUV的软件不够灵敏，某些情况下不能阻止翻车，为此召回9,411辆汽车。

    现在还没有到付账的时候。所有这些事件导致的财务损失累计可能超过50亿美元。这是个不小的数字，但对于有“丰田银行”之称的丰田公司而言并不算是灾难性的——丰田拥有约300亿美元的现金。