丰田章男明显希望继续维持分而治之的现状。在接受采访时他指出，丰田在美国有50年的销售历史和25年的生产历史，并强调各个附属公司的历史都是独立的。

    因此，组织机构方面的挑战将继续存在。但汽车产品本身的状况如何？它们的质量会受此拖累吗？

    这些召回事件最惊人的地方是，它们并不存在共同的原因。供应商、电脑程序商、经销商及车主自身都在这种或那种召回事件中负有责任。“每种（缺陷）各不相同。”新任命的质量总监史蒂夫·圣·安吉罗（Steve St. Angelo）说。圣·安吉罗认为，丰田自己的日常统计审计结果显示，“我们的产品具有最好的品质。”对丰田颇有研究的密歇根州立大学教授杰弗里·莱克（Jeffrey Liker）同意他的观点。“事件发生后，我们更换了全天候脚垫，阻滞踏板的情况非常少——根本不足以让一家像丰田这样优秀的公司垮掉。”

    今年春天在德国著名的纽伦堡车展上发言时，丰田章男再次重复了公司最钟爱的对召回危机的解释：只因为丰田太成功了。它的规模扩张得过大，成长速度过快，内部控制未能及时跟上步伐。“2003年我们突破了600万辆大关并继续成长。”他对《汽车新闻》（Automotive News）说。“我们视之为一个转折点。突破600万辆产量大关之后，我们可能无法再像以前那样彻底贯彻丰田模式了。”丰田模式（Toyota Way）是指一套管理原则，如“持续改进”。

    也许是吧。但若果真如此，为何不设法放慢成长速度呢？世纪之初，丰田每年新增50万辆汽车的产量，相当于沃尔沃公司的全部产量。之后，它一直保持这一增长速度。预计2012年丰田产量将从2010年时的810万辆上升至950万辆。这一增加量相当于宝马公司整个公司的年产量。6月，丰田宣布将在美国密西西比州建立一家新厂，生产卡罗拉。

    几乎可以肯定，丰田必然知道规模并不是公司危机的唯一原因。正如前车之鉴通用汽车公司的经历一样，丰田变得自满了。它相信丰田模式是唯一正确的模式。一位公认对丰田非常了解的日本高管说，他感觉丰田持有一种不正确的态度：“我们所做的一直都是对的，因此也许我们更了解世界。”如果不改变这种态度，丰田在消费者眼中可能将呈现出另一种形象——一个无法从其最深刻的危机中吸取教训的公司。

    译者：郑欢