去年是公司成立十周年，能否讲讲“立足于未来做出的三个决定”？

    任何决策都建立在公司的价值观基础之上。为了帮助中小企业渡过金融危机，我们推出了“出口通”等更优惠的外贸类电子商务产品，降低了外贸企业的电子商务门槛。即使股价下挫，我们也不改初衷，这是阿里巴巴对客户的重要承诺。

    这个决定不针对任何对手。阿里巴巴占据了70%~80%的市场份额，这个举措并不是为了打价格战、垄断市场份额。可以看到结果：中小企业在金融危机中的生存率提高了五倍。与此同时，虽然受经济危机影响，每个买家会减少购买量，但我们通过营销让更多的买家进入阿里巴巴采购。去年，我们增加了3,000多万美元的海外营销和推广，增加了1,000万的海外买家数量。

    第二个举措是保持与往年一样的加薪幅度，没有任何改变。金融危机不是员工的责任，高管主动冻薪，员工加薪。

    第三，我们在股价最低的时候做了10亿港元的现金分红，这是互联网历史上史无前例的股票分红。此外，从今年开始，我们将拿出营业收入的千分之三从事公益项目，在商业模式中体现企业的社会责任。

    公司有很强的创始人的文化、激情，对公司的管理产生了哪些影响？

    马云曾经是英语老师。中国有许多企业创始人和创业团队来自校园，管理风格校友化，倡导民主。创始人的风格是无法回避的。如何来传递或者影响其他人？并不是来了公司之后去适应，而一定是有相当多的人一开始就会喜欢这种文化。文化如果是通过洗脑而被传递的，一定在每次“洗”的过程中被稀释。我们坚信很多人喜欢阿里巴巴，心向往之，保证了最早的文化没有被稀释。

    理想和激情，不是为了上司满意，而是关乎工作开心。工程师、销售或者其他岗位的员工，也许都是重复性的工作，（因此）工作的幸福感尤其可贵。为助力更多中国的中小企业而努力，为实现自己的梦想而努力，（这样的）理想主义者的工作一定是开心的。我们工程师的流失率只有3%~4%。

    你们的愿景是做1,000万家中小企业的平台，如何从内部来驱动？

    跨国公司的战略通常是增长驱动，而阿里巴巴是愿景驱动的公司。以愿景驱动的战略，也许每年的增长并不重要。我们不在意每个季度或者每个年度或者每三个年度的增长。做正确的事情，增长是必然的。

    全世界有上亿的中小企业，中国有三四千万的中小企业，我们可能无法解决所有的中小企业的问题。目前，我们只是解决了其中很小一部分的生存的问题。而未来的1,000万，是指能够扎扎实实地解决这些企业生存、成长和发展的问题。未来十年，我们希望实实在在地实现“Work在阿里”，中小企业的融资、培训、人才、商机，所有的问题都在阿里巴巴上解决。

    阿里巴巴的创新似乎同其他的互联网公司不一样？

    阿里巴巴对创新的理解，就是不断地满足今天的客户提出的意见（要求），不断去解决他们的问题，这就是创新。支付宝的产生，源自于淘宝买卖双方互相不信任，无法产生交易；阿里软件的产生，源自于用户对正版软件的需求。客户推动的创新，围绕客户解决问题，这是最大的创新。

    听取客户的意见，似乎每个公司都在讲。

    客户第一是我们的价值观，体现在商业模式中：一个是用户体验，一个是客户价值。客户价值来自于体验。因此，我们的支付宝、淘宝都保留了大量的免费的功能，甚至永远是免费的。让客户来用，才有可能提出意见。比如，阿里融资通过6家银行为中小企业提供了150多亿的贷款，但仍然是免费的。互联网的精神是开放和体验，这也是我们捕捉客户需求的重要方式。

    所有的员工都会参与其中。公司只有两条制度会开除员工，首先是违反客户利益，其次是违反诚信。在每一级员工的考核中，业绩数字只是表面，关键是数据背后的客户体验，用户体验是决定性的考核指标。

    管理者参与体验，并不是我们确保客户体验的方法，毕竟企业服务不可能通过个人来体验，而且许多人并没有经营过中小企业。我们的方法是与用户保持最亲密的接触。高层员工坚持每年有一定的时间见客户，今年已经有两次，每次有一天半到两天的时间。九月的第一周，我们所有的高层都会去义乌两天，同那里最典型的客户去见面。每次战略会议之前，或者每次去分公司，首先是见客户，然后是见员工，最后才和分公司总经理谈。没有前两个见面，与分公司经理只能谈空洞的数字。对于员工而言，每天或者每周的晨会，最先讨论的话题肯定是客户的抱怨。此外，每个产品和服务都有相关的论坛，有与用户沟通的界面和渠道，听取客户的意见。