大淘宝会引爆阿里巴巴下一轮的增长点吗？

    外面有误解。大淘宝不是阿里寻求机会的新增长点，而是阿里构建新的商业文化、新的商业理念和价值体系的最重要的东西。别人认为是B2B2C，但我们认为是C2B2B2S。未来真正解决中国问题的是小企业，小企业对抗大企业的法宝是个性化，关键是抓客户的需求。

    沃尔玛的模式是B2B2C，工厂到零售到消费者，前提是产品标准化，大批量的生产和销售。但是，阿里巴巴希望构建一个不同的生态链，用略高的价格为消费者提供个性化的产品。如果消费者先将需求告诉商家，商家按需定制，厂家柔性化的生产，将真正实现零库存，这将是多么环保的生态链！

    戴尔是定制模式，换言之，每个企业如何来学习戴尔呢？通过阿里巴巴和淘宝的对接来实现。大淘宝在阿里集团的定位是C，阿里巴巴做的是B2B，当阿里巴巴跟淘宝对接，C2B2B才可以成型，S是指我们与淘宝共同推动的服务提供商，如物流、银行、保险等，S是贯穿价值链始终的。定制端的C即淘宝先去抓消费者和需求，然后与B2B对接起来，实现个性化的定制。

    这种模式已经成型了吗？

    今天描述的C2B2B没有完全实现，但每一块都有成功的案例。淘宝的数据魔方将消费者的数据定时定点地告诉商家信息，商家以此数据对厂家进行采购，厂家再组织生产，供应链流失的价值最少。中小企业过去是生产产品之后找订单，不知道产品是否有用，但现在，有了订单之后再生产。

    合作与竞争是互联网公司的主题，你们决策时的依据是什么？

    我们不是以打败竞争对手为乐趣的公司。比如，我们收购两家美国公司Auctiva、Vendio，是对eBay卖家提升利润的最好方式。海外竞争时，我们必须问自己：我们是否能够比eBay对卖家提供更好的服务，能否创造eBay所没有的价值？我们现在只能打通Ｂ和Ｂ，实现阿里巴巴出口通和全球速卖通平台的对接，让其卖家成为我们的买家，让eBay的卖家提高30％的利润，帮助阿里巴巴的用户获得70亿的采购商机。我们跟Paypal合作，支付宝肯定存在竞争，但跨国贸易中的合作永远大于竞争。既有合作又有竞争，合作和竞争的出发点取决于：哪一种方式对客户带来的价值更大。

    2008年最大的决策是顶住诱惑不投资，2009年最大的考验是如何把钱替股东投资好。如何确保专注而不偏离方向？

    答：首先是知道自己要做什么，其次是抵制诱惑。与中小企业相关的事情，我们才会去做。资本逐利，商人追求机会，但是，当好机会被许多人追求时，可能就变成了危机。

    你们要成为一家经营102年的公司，创始人需要做什么？

    基业长青需要解决创始人离开公司后的治理问题。从去年开始，我们去美国和欧洲考察了许多公司，公众公司的平均寿命不如家族企业和合伙企业，我们选择了合伙人制。上市公司的CEO有短期业绩的压力，可能更关注股东利益，合伙人制更符合社会、客户的长期利益。从去年10月份起，阿里巴巴告别创始人时代，进入合伙人时代，全面推进合伙人机制。

    合伙人每一代的分工是不一样的。我们看到美国有一家公司，第一代人管人，选择谁能够成为合伙人；第二代人管理公司，看战略；第三代合伙人在管理项目，看市场。每一代人传承、交接班。阿里巴巴形成清晰的合伙人，需要5~10年的时间。